A estrela brasileira no céu azul, a história da VARIG – Parte 4

Na terceira parte, vimos como a década de 1980 afetou a empresa e suas tentativas de recuperação. Nesta última parte, analisamos as turbulências que a VARIG enfrentaria no novo milênio. Observa-se a crescente interferência da FRB-Par no comando da empresa.

A saída de Fernando Pinto da presidência da VARIG pode ser considerada o momento em que “o nariz do avião pontou para baixo”. Sua integridade, eficiência e visão de mercado deixa no ar a pergunta: o que seria da empresa se ele tivesse continuado como presidente?

Foi responsável por medidas impopulares, mas necessárias para garantir a sobrevivência no longo prazo. Após sair da VARIG, Fernando Pinto e os ex-diretores da empresa Luís da Gama Mor, Michael Conolly e Manuel Torres foram para a estatal portuguesa TAP e fizeram uma das reviravoltas mais notáveis da aviação comercial, trabalho tão hercúleo como lhe fora designado na empresa gaúcha.

Ozires Silva foi o primeiro presidente fora do grupo VARIG. Uma pessoa afável e competente, tendo na bagagem a criação da Embraer e que também foi presidente da Petrobrás durante o governo Collor. A vinda dele demonstrava o aparente interesse da Fundação Ruben Berta em manter uma gestão de alto nível na companhia aérea.

Na época, a fundação vinha reestruturando a organização das empresas sob a sua tutela. Na prática houve a cisão da VARIG em três empresas: a VARIG propriamente dita, com a Pluna e a VARIG Log – novo nome do serviço de cargas, sob a sua tutela; a VARIG Participações em Transportes Aéreos (VPTA), holding que abrangeria a Nordeste, Rio-Sul e Rotatur – que cuidaria dos serviços charter do grupo; e a VARIG Participações em Serviços Complementares (VPSC), com serviços correlatos à atividade aérea: a SATA, Rede Tropical de Hotéis, Sellecto Alimentos e a Amadeus Brasil. Naquele momento, a VARIG configurava entre as 30 maiores empresas aéreas do mundo, com faturamento aproximado de US$ 3 bilhões.

Foi criada também a Fundação Ruben Berta Participações – FRB-Par, holding que controlaria as três divisões. A proposta de cisão das subsidiárias da VARIG era vender partes delas para reduzir o endividamento da companhia. Com cerca de US$ 1 bilhão em dívidas, o peso delas sobrecarregava o balanço da VARIG, que passou a ter patrimônio negativo a partir de 2000. Ou seja, se a VARIG vendesse tudo que tivesse, ainda estaria com dívidas.

A busca de novos negócios passou a ser o mantra da companhia. A unidade de manutenção foi transformada na VARIG Engenharia e Manutenção – VEM; criou-se a VARIG Travel com objetivo de vender pacotes de viagens; X-VARIG e VARIG Virtual foram propostas para promover produtos na internet; e o Portal Plata, que reuniria passagens aéreas, locação de veículos, hotéis e outros serviços. Este último tinha uma parceria inusitada e até mesmo imaginável anos antes: a TAM.

A TAM foi a vencedora da guerra tarifária do final dos anos de 1990 e do debacle dos voos internacionais da Transbrasil e VASP, tornando-se a segunda maior empresa aérea nacional e seu dono, comandante Rolim Amaro, não escondia o desejo de assumir a liderança do mercado aéreo brasileiro, seja por meios próprios, ou unindo-se com a VARIG.

Para a cúpula da FRB-Par, era impensável a união com uma empresa com cultura tão diferente da VARIG. Mas Rolim tinha um trunfo, a amizade com Ozires Silva, que remontava desde a década de 1970 quando a TAM operava os EMB-110.

Rolim confiava em Ozires em convencer os curadores da fundação que a união entre as empresas era benéfica para ambas. As conversas estavam no nível do “cafezinho”, como definiu Silva na ocasião, e a associação com o Portal Plata era uma das primeiras apostas. Rolim queria criar com a VARIG a “Ambev dos ares”, em alusão à fusão entre as cervejeiras Antarctica e Brahma anos antes.

No plano internacional, a VARIG dobrou as frequências para Los Angeles e lançou Munique, a segunda base na Alemanha. Trouxe mais trimotores MD-11 e assumiu os 737-400 da Transbrasil, além de adicionar um DC-10-30F e dois 727-200F para a VARIG Log, novo nome da VARIG Cargo. Para modernização da frota, a VARIG fez sondagens iniciais para arrendar seis A330-200, substituindo parte dos 767 e ter a mesma aeronave para competir com a TAM, que começou voos internacionais em 1998 para Miami e Paris.

2001 – Annus horribilis

A virada do milênio representou desafios para a aviação brasileira. Uma seca histórica afetou os reservatórios das hidrelétricas, resultando em racionamento de energia. A economia  brasileira, que vinha de um saudável crescimento do PIB de 4% em 2000 e com prognósticos de repetir os valores, cresceu apenas 1,4%. Para piorar os custos aumentaram com a desvalorização do Real junto ao Dólar. O resultado foi que o prejuízo da VARIG no primeiro semestre de 2001 foi o recorde de R$ 509 milhões.

A empresa teve um pequeno incentivo com o cancelamento dos voos internacionais da Aerolíneas Argentinas, com o aumento de oferta para Buenos Aires e o lançamento de quarto destino no país: Mendoza.

O que era um ano já difícil tornou mais pesado a partir de 11 de setembro, quando terroristas islâmicos sequestraram quatro aviões da American Airlines e United Airlines e os jogaram contra as torres do World Trade Center, Pentágono e com pretensão de acertar a Casa Branca, porém, impedidos por passageiros.

O efeito imediato foi o aumento das apólices de seguros para as companhias aéreas, posteriormente com a queda na demanda dos voos internacionais. A VARIG encostou a frota de 737-200 e a suspendeu os voos para Roma.

No meio de eventos negativos, duas boas notícias: o recebimento dos Boeing 737-800, PP-VSA e PP-VSB, e dos Boeing 777-200ER, os primeiros da América Latina. Configurados com 12 assentos na Classe Executiva e 150 na econômica, os 737-800 foram empregados inicialmente em rotas domésticas e posteriormente para a América do Sul.

Os Triple Seven possuíam seis assentos na Primeira Classe, 49 na Executiva e 232 na Econômica, com todas elas com monitores de TV individuais e com acesso à internet, tornando a VARIG uma das primeiras do mundo, junto com a Air Canada e a Cathay Pacific Airways, a oferecer este serviço. Os novos flagships foram colocados na rota Rio de Janeiro-São Paulo-Londres-Copenhague no dia 13 de novembro. Apesar da euforia no recebimento das aeronaves, a VARIG decidiu suspender o recebimento do restante da encomenda.

Este annus horribilus completou-se com uma crise na vizinha Argentina e que afetou a VARIG. Em 1º de dezembro, o ministro argentino da Economia, Domingo Cavallo, congelou os saques das contas bancárias do país, impedindo uma fuga de dólares. O episódio ficou conhecido como Corralito e afetou o poder de compra dos argentinos em plena alta temporada de férias. A VARIG, que contava com diversos charters programados para o Brasil saindo da Argentina, viu os voos sendo cancelados, perdendo uma importante receita em moeda estrangeira.

Em 2002 era pública a situação da VARIG, com prejuízos crescentes. Entretanto, para seus dirigentes a empresa ainda tinha força no mercado, a despeito de perder a liderança para a TAM nos voos domésticos a partir de junho de 2001. Para demonstrar esta aparente força, fez uma promoção tão irracional quanto absurda, em alusão aos 75 anos da empresa, chegando a oferecer passagens com 75% de desconto. A conta veio no balanço do primeiro semestre: prejuízo de R$ 1,04 bilhão, o equivalente a receita da VASP em um ano.

Passando o chapéu

Para conter a hemorragia financeira, a VARIG devolveu todos os 737-700, substituindo-s por cinco 737-200 reativados. Foi então que a VARIG entrou em negociações com credores e o BNDES para mais uma reestruturação. Os credores aceitavam conversar, desde que três exigências fossem atendidas: a renúncia de Ozires Silva, o ingresso de um executivo indicado por eles e a fusão operacional entre a VARIG, Nordeste e Rio-Sul, encerrando a independência das duas últimas companhias.

Em 02 de setembro as três empresas uniram suas malhas e frota, criando uma estrutura com mais de 115 aviões, desde o EMB-120 até o MD-11. A esperança dos credores era que a unificação das marcas permitiria que a VARIG e suas subsidiárias continuassem honrando os pagamentos das aeronaves, além de retirar a sobreoferta. Para assumir a nova fase, Arnim Lore, diretor financeiro da Rio-Sul seria o novo presidente da VARIG.

O que aconteceu foi que tanto a Nordeste quanto a Rio-Sul também deixaram de pagar os aluguéis das aeronaves. Lore corria para elaborar um plano de reestruturação para apresentar aos credores, governo e à Fundação.

Pela proposta, haveria aporte de US$ 400-500 milhões na empresa, com o BNDES financiando um terço da capitalização; um terço das dívidas seriam convertidas em ações; o pagamento de dívidas de US$ 117 milhões ficariam congelados temporariamente; subsidiárias não essenciais seriam vendidas. A FRB-Par teria sua participação reduzida de 87% para 30%. As auditoras  KPMG e Bain & Co. apresentaram ao BNDES o relatório afirmando que a empresa era totalmente viável economicamente.

Tudo parecia encaminhar para final feliz até que  o Conselho Curador da Fundação Ruben Berta rejeitou a proposta dos credores, sob a interpretação que o aporte previsto poderia ser revertido para os próprios credores, indo contra o estatuto da fundação que os aportes deveriam ser usados na empresa.

Veja também

A estrela brasileira no céu azul, a história da VARIG – Parte 1
A estrela brasileira no céu azul, a história da VARIG – Parte 2
A estrela brasileira no céu azul, a história da VARIG – Parte 3

A decisão caiu como um baque para a VARIG, credores e governo. Com efeito, o Conselho de Administração da FRB renunciou após o resultado da votação, com o Arnim Lore renunciando no dia seguinte, junto com os conselheiros Luís Spíndola, José Roberto Mendonça de Barros e Clóvis Carvalho.

No governo, o ministro do Desenvolvimento, Sérgio Amaral, convocou reunião com as Infraero, BR Distribuidora, Banco do Brasil e órgãos federais para discutirem a situação da VARIG. Em comunicado oficial, o ministro afirmava que “[…] o governo continua disposto a ajudar a Varig e buscar sua reestruturação”, para isso o ministro salientava que a companhia deveria apresentar um plano de reestruturação. Laconicamente em coletiva antes da reunião, Amaral disse “Eu desconheço outra proposta. Acho que vamos ter de começar da estaca zero”.

Uma das hipóteses durante a reunião foi intervenção governamental na empresa, por ser uma concessionária de serviço público, porém a Advocacia-Geral da União recomendou a não intervenção, devido aos riscos jurídicos e a possibilidade processos contra a União, em alusão ao que a Transbrasil fez após sofrer intervenção.

Siga o AIRWAY nas redes: WhatsApp | Telegram | Facebook | LinkedIn | Youtube | Instagram | Twitter

Mendonça de Barros foi taxativo sobre a situação da VARIG: “É um problema de governança. É um problema societário. Não de operação”.

O ex-conselheiro foi direto na causa dos problemas da empresa aérea: a Fundação Ruben Berta. Quando Ruben Berta idealizou a fundação, imaginava ela como uma provedora de serviços sociais para os funcionários e para blindá-la de eventuais interferências externas. Ela não tinha o propósito de gerar receita a partir dos ativos do grupo, apenas administrar o que existia.

Historicamente quem era presidente da fundação também acumulava o mesmo cargo na VARIG, com o poder centralizado. Isso era ótimo quando havia pessoas de liderança como Berta e Erik de Carvalho, mas quando a situação se agravasse, tornaria-se um estorvo. Diante disso, o estatuto da Fundação Ruben Berta foi alterado e surgiu o Conselho de Curadores, que indicaria o presidente da VARIG. A partir de então, o presidente da VARIG não acumularia o mesmo cargo na fundação.

A interferência da FRB-Par na VARIG nos últimos anos estava cada vez mais intransigente, não apoiando a diretoria ou deixando a equipe trabalhar. Deste modo, não adiantava ter nomes como Fernando Pinto, Ozires Silva e Arnim Lore no comando da empresa, se a fundação se intrometia no dia-a-dia da empresa.

Era final do governo do Fernando Henrique Cardoso e os políticos já tinham deixado o abacaxi para o governo seguinte.

Entre fusão e confusão

Quando Luís Inácio Lula da Silva assumiu o governo, os prognósticos da VARIG eram calamitosos: tinha apenas algumas semanas de sobrevivência e sua falência seria abismal para o Brasil, pois detinha 30% do mercado doméstico e cerca de 35% do internacional, sem que as concorrentes locais pudessem absorver os passageiros.

Humilhação máxima ocorreu no dia 30 de janeiro, quando o PP-VRB foi arrestado em Paris pela International Lease Finance Corporation – ILFC, pouco antes de decolar para São Paulo.

O novo governo já vinha ventilando que não ajudaria uma empresa específica, mas o setor como um todo e enxergava que a TAM tinha excesso de aeronaves, enquanto a VARIG não possuía. E passou a considerar a fusão entre as duas empresas como parte para a reestruturação do setor.

Em seis de fevereiro de 2003, em Brasília, foi anunciado que a TAM e a VARIG fundiriam as operações, criando uma empresa com 70% do mercado doméstico, 100% do internacional operado por empresas brasileiras e que estaria entre as 25 maiores do mundo. Na fusão não estavam incluídas as empresas sob a holding VPSC, como a VEM, SATA e Tropical, além da VARIG Log.

O primeiro passo para a fusão seria a assinatura de compartilhamento de voos entre as duas empresas. A fusão era complexa, com diferenças de cultura, organizacionais, de procedimentos e até frotas. Enquanto a TAM operava Airbus e Fokker, a VARIG tinha Boeing, Embraer, Fokker e McDonnell Douglas. Previam em apenas 90 dias a conclusão de fusão, um feito ousado para a sua complexidade.

Para a VARIG foi a oportunidade de retirar diversas aeronaves, como o Embraer ERJ-145 e Fokker 50 que estavam na Rio-Sul e Nordeste. Na frota mainline os cinco 737-200 e os 767-200ER foram retirados de operação, este último após o PP-VNN ter sido arrestado pela GECAS em Miami antes de retornar para o Rio de Janeiro.

Em 15 de abril, o presidente da VARIG e apoiador da fusão, Manuel Guedes, apresentou a carta de demissão. O presidente da FRB-Par, Gilberto Rigoni, afirmava que a fusão não era uma prioridade para a holding. O novo presidente, Roberto Macedo, ficou menos de 100 dias na direção, sendo substituído por um comitê executivo formado por Carlos Luiz Martins (vice-presidente operacional), Luiz Wellisch (vice-presidente financeiro) e Alberto Fajerman (vice-presidente comercial). Cabia a Carlos Luiz Martins a coordenação do comitê e posteriormente se tornou presidente definitivo em janeiro de 2004.

No lado da TAM, Daniel Mandelli Martin, presidente da TAM após o falecimento de Rolim Amaro, enfrentava desconfiança do Conselho de Administração sobre a pertinência da fusão. A TAM conseguiu melhorar o quadro financeiro e não via a união com a VARIG necessária. Em 19 de agosto, Martin foi destituído da presidência da TAM. Mesmo sem os principais avalistas da fusão, em 17 de setembro foi  reiterada o compromisso da fusão, abrindo espaço para o BNDES entrasse com capital na nova empresa.

A FRB-Par queria que a nova empresa tivesse contrato de exclusividade com suas subsidiárias para garantir receita e pagar dívidas, uma vez que a fusão estava condicionada a assunção das dívidas não operacionais da VARIG. A TAM era contra a exclusividade dos serviços, alegando que isto afetaria a competividade da nova empresa. Outra divergência foi na composição acionária: o governo federal teria 40% da empresa, seja por conversão de dívidas ou capitalização; a TAM 35%; credores estrangeiros 20%; e a FRB-Par apenas 5%, uma vez que a dívida da VARIG estava acima dos US$ 2,2 bilhões declarados no dia da fusão.

O compartilhamento de voos mostrou bons resultados, com a VARIG diminuindo sensivelmente os prejuízos e trazendo aeronaves desde a entrega dos 737-800 e 777-200ER: dois 737-300 ex-Transbrasil (PP-VTA e PP-VTB), dois 767-300ER (PP-VTC e PP-VTE) e três MD-11 ex-Swiss (PP-VTF, PP-VTG e PP-VTH). A pintura também sofreu alteração, com o VARIG agora no padrão Billboard titles, com o nome Brasil abaixo, dentro do “laço” e o fim do zíper, substituído por uma linha azul. A proposta era que a Rio-Sul e Nordeste utilizassem a mesma pintura.

Em 2004 as expectativas da fusão ficaram cada vez mais distantes. A TAM tinha arrumado a casa, mas a VARIG ainda não tinha realizado reformas mais profundas, impopulares, porém necessárias para a sobrevivência no longo prazo. Mais aeronaves eram incorporadas, como os 737-400 (PP-VTL, PP-VTM, PP-VTN e PP-VTO), 777-200 (PP-VRC e PP-VRD), 777-200ER (PP-VRE e PP-VRF), MD-11 (PP-VTI, PP-VTJ, PP-VTK, PP-VTP e PP-VTU) e a novidade na frota, o 757-200 (PP-VTQ, PP-VTR, PP-VTS e PP-VTT), provenientes da Iberia, com pretensões de operar 12 unidades, e se mostraram versáteis na malha da Pioneira, operando desde São Paulo-Salvador até fazendo voos sul-americanos e para o México.

Na época em que a VARIG trazia estas aeronaves, o mercado aéreo mundial passava por alta demanda nas viagens internacionais, com a recuperação do 11 de setembro, e não haviam unidades disponíveis no mercado de leasing, daí o motivo da VARIG arrendar aeronaves de motorização diferente (777) ou com leasings altos e de curta duração (MD-11), uma vez que a empresa era vista com alto risco de calote.

A crise se agrava

Por decisão do CADE, a VARIG e a TAM encerraram o acordo de compartilhamento de voos no dia 02 de maio de 2005. Um mês antes, mais um revés: a novata Gol havia ultrapassado a VARIG no mercado doméstico, relegando a empresa da rosa-dos-ventos em terceiro lugar. Com o fim do acordo, a VARIG anunciou o cancelamento das operações em Campo Grande, Córdoba e La Paz.

No meio da turbulência, uma novidade: a VARIG Log recebia os primeiros MD-11F cargueiros, PR-LGD e PR-LGE, complementando a frota de cinco 727-100F, 2 727-200F e três DC-10-30F.

Em maio, Henrique Neves é empossado como novo presidente da VARIG. David Zylbersztajn, ex-diretor da Agência Nacional de Petróleo, assumiu a presidente do Conselho de Administração da VARIG. Junto com Omar Carneiro da Cunha, os três eram conhecidos como “notáveis” e tinha ligações com o governo anterior de Fernando Henrique Cardoso, em um péssimo movimento político da FRB-Par.

Em julho, Henrique Neves foi substituído por Omar Carneiro da Cunha. Se antes a VARIG era conhecida por ter presidentes que só saíam para ir ao cemitério, agora tinha uma rotatividade tão alta que era comum a pergunta nas rodas de aviação “quem está presidente da VARIG”?

A letargia da FRB-Par em recuperar a empresa começou a provocar prejuízos. Em junho, a ILFC exigiu a devolução de 11 aeronaves, algumas sendo as utilizadas nos voos para Estados Unidos e Europa. No desespero, com uma frota restrita e crédito quase zerado, a VARIG entrou em concordata no dia 17 de junho, sendo a primeira empresa a entrar na nova Lei de Recuperação Judicial. No momento da concordata, a dívida era de R$ 6 bilhões, sendo 64% com o governo por meio das estatais BR Distribuidora, Banco do Brasil e Infraero.

Entre 2001 e 2004, a VARIG perdeu mais de R$ 4,5 bilhões e apesar do prejuízo de R$ 87 milhões em 2004 ser o menor desde 1999, a empresa não estava mais realizando investimentos ou a simples manutenção de aeronaves, encostando-as quando surgiam alguma pendência. Miguel Dau, vice-presidente de operações da empresa, afirmou que a empresa tinha em setembro 15 aeronaves encostadas sem dinheiro para a manutenção, número que poderia subir para 31 até o fim do ano, comprometendo 40% da frota.

Um pouco antes da concordata, a TAP assinou um memorando de entendimentos para participar da capitalização da VARIG. Seria o retorno triunfal de Fernando Pinto para a empresa após sua destituição.

Em 21 de novembro, assumiu o último presidente da VARIG, Marcelo Bottini, funcionário da empresa desde 1979.

No desespero para gerar caixa, a VARIG começou a vender seus ativos mais importantes. Em agosto vendeu 95% da VARIG Log para o fundo norte-americano MatlinPatterson por US$ 38 milhões, mais assunção de US$ 60 milhões em dívidas e empréstimo de US$ 65 milhões para as operações da empresa. A operação foi criticada por parte dos conselheiros de FRB-Par, acionistas minoritários e credores.

Em setembro, a Lufthansa Consulting apresentou o diagnóstico e o plano de recuperação da empresa. O relatório mostrava que a VARIG não tinha estratégia definida, a estrutura centralizadora não permitia agilidade de decisões, havia empregados emprestados à VARIG Log e VEM, porém, esta última não reembolsava integralmente o empréstimo.

Nas operações, não havia sinergia no hub de São Paulo, que concorria com os voos do Rio de Janeiro Galeão, e os lucros eram gerados apenas nas rotas domésticas, sendo 90% proveniente da Ponte-Aérea. No internacional, apesar de voos com ocupações superiores a 80%, apenas alguns eram superavitários, como Caracas, Cidade do México, Frankfurt e Londres. Os voos para Argentina eram altamente deficitários, porém recomendava recuperar o mercado pela estratégia dentro das operações internacionais.

A TAP ainda se mostrava interessada na capitalização da empresa, porém surgiam outros investidores, como Nelson Tanure, da Docas Investimentos, que estaria disposto a investir US$ 360 milhões. Mas, conforme os dias iam passando, o caixa da VARIG ia secando cada vez mais e medidas a toque de caixa iam sendo realizadas, como os voos operados com o 777-200 (não -ER) para Europa. Sem capacidade de fazer voos sem escalas, o avião parava em Recife para reabastecimento, afetando a competividade da empresa e prejudicando sua imagem com os passageiros.

Em dezembro a FRB-Par anunciou a venda de parte das ações da VARIG para Nelson Tanure, negócio que foi rechaçado pela Justiça do Rio de Janeiro por ter sido feita fora do âmbito da concordata e sem anuência dos credores. E decretou o afastamento da fundação do comando da VARIG.

Janeiro de 2006 começava com mais medidas drásticas realizadas: a venda da VEM para o consórcio AeroLB, que tinha a TAP como uma das acionistas, e o fim dos voos para Tóquio no dia 14, encerrando quase 38 anos de operações no país nipônico. O caixa da VARIG era de apenas US$ 29 milhões.

Quem era do setor sabia que a situação da VARIG estava incontornável e que uma “solução de mercado” já era quase impossível. Entretanto, para os dirigentes da VARIG era como se a empresa estivesse em crise passageira e tomavam decisões controversas.

Um exemplo dessa falsa aparência de normalidade era o cancelamento da rota para Tóquio. O MD-11 que oferecia o serviço poderia ser usado para reforçar as rotas, mas a empresa decidiu lançar voos para Munique no dia 15 de janeiro, com o objetivo de aumentar conectividade, sendo que a VARIG já tinha uma operação bem sucedida com a Lufthansa em Frankfurt e a falta de aeronaves para voos internacionais estava ficando crônica, além disso, abrir a base de Munique significava ter mais custo fixo com funcionários no aeroporto.

Em fevereiro foi aprovado o plano de recuperação pelos credores, com a divisão da empresa em duas: uma “limpa”, sem dívidas, com os aviões e concessões, e a outra que ficaria com a dívida de R$ 8 bilhões, além dos créditos que poderia receber do governo pelo congelamento de tarifas na década de 1980. A Matlin Patterson, por meio da VARIG Log, apresentou a proposta de comprar a parte boa da empresa por US$ 350 milhões, proposta que foi rejeitada pelos credores.

Em maio, a empresa realizou o último voo para Lisboa, encerrando mais de 41 anos de operações no país lusitano. O leilão era adiado constantemente por causa de liminares.

A VARIG Log voltou a apresentar proposta pela empresa, além de emprestar dinheiro até a data do leilão, que seria abatido do valor da companhia. No dia 21 de junho, a VARIG anunciou o cancelamento dos voos para Assunção, Bogotá, Buenos Aires, Los Angeles, Cidade do México, Miami, Milão, Montevideo, Munique, Nova York e Paris. A empresa entrou em parafuso.

No dia 21 de julho, no hangar da empresa no Aeroporto Santos Dumont, no Rio de Janeiro, a unidade produtiva da VARIG foi vendida por US$ 24 milhões para a VARIG Log, a única presente no leilão. A vencedora teria que desembolsar US$ 75 milhões em 48 horas e garantir uma receita de R$ 19,6 milhões para a “Velha VARIG”, que deteria a concessão da rota Guarulhos-Porto Seguro. No dia do leilão, a empresa tinha apenas 13 aeronaves, sendo uma apenas em uso.

Surge a Nova VARIG

Por um tempo, a unidade produtiva, chamada de VRG Linhas Aéreas, ou popularmente chamada de Nova VARIG, operou com o Certificado de Operador Aéreo da Velha VARIG até obter um novo. Apenas uma parte dos funcionários foi aproveitada na nova empresa, com o restante recebendo cartas de rescisão e a tristeza de não ver seus direitos trabalhistas sendo pagos pela Velha VARIG por não existir dinheiro. Muitos foram alocados nas concorrentes, outros foram para o Oriente Médio, China, Cingapura, Coréia do Sul e Taiwan, mostrando o quão eram qualificados os profissionais.

O retorno foi gradual, com prioridade para a Ponte-Aérea, o diário Guarulhos-Frankfurt e posteriormente mais voos domésticos eram retomados, assim como Buenos Aires, Bogotá e Caracas. A frota contava apenas com alguns 737-300, dois 767-300ER e um único MD-11, PP-VTI. O reequipamento doméstico previa os E190 que seriam provenientes da encomenda da Air Canada, que tinha entrado como sócia após a compra. Um voo de apresentação chegou a ser feito no Santos Dumont, mas a proposta não foi para frente, assim como a saída da empresa canadense do quadro de acionistas.

Mas o clima entre a empresa e o acionista controlador azedou rápido. A Matlin Patterson cortou os aportes enquanto a VARIG não apresentasse resultados positivos e a empresa passou a sofrer com problemas de caixa novamente.

O fundo anunciou que pretendia vender a empresa e começaram a surgir os pretendentes. Apesar de toda a decadência, a VARIG ainda era reconhecida pela qualidade dos serviços, pelo corpo técnico altamente qualificado, além de possuir slots valiosos em Congonhas e o então maior programa de fidelidade do país, o Smiles.

Três interessados se apresentaram para comprar: a TAM, LAN e a Gol. A TAM tinha interesse nos slots de Congonhas e na carteira do Smiles; a LAN via como uma oportunidade de entrar no país  a ponto de emprestar US$ 17 milhões para a VRG; já a Gol via a VARIG como forma de ampliar o portfolio de serviços, oferecendo não apenas passagens baratas, mas de valor mais agregado.

No dia 28 de abril de 2007 era anunciada a compra da VRG pela Gol por US$ 320 milhões, dos quais a Gol desembolsaria US$ 98 milhões, o restante em ações e por assunção das debêntures emitidas pela VRG. A Gol vinha de uma fase financeira muito boa, com um dos maiores índices de rentabilidade do mundo, perdendo apenas para a Ryanair. A proposta da TAM era superior, mas exigia mais tempo, coisa que a Nova VARIG não tinha. Além disso, a proposta da Gol tinha a simpatia do Palácio do Planalto por manter a concorrência nos voos internacionais e não desaparecer a marca VARIG, como poderia ocorrer com a TAM ou LAN.

A Gol anunciou investimentos pesados na nova subsidiária: iria arrendar 737-700 e 737-800, além de 14 767 para as operações internacionais. Os voos para Madrid, Paris, Roma, Londres, Montevidéu, Santiago, Cidade do México e o Rio de Janeiro-Frankfurt seriam retomados, depois para Miami e Nova York, e rotas para Japão e China não estavam descartadas.

No dia 23 de outubro, Dia do Aviador, foi apresentada a nova identidade da VARIG, a mais radical desde 1996. O 737-800 PR-VBE foi a primeira aeronave a ostentar a nova pintura: o nome VARIG era simplificado e a rosa-dos-ventos parecia de forma parcial no estabilizador, com as cores laranjas de sua controladora, e poderia variar de posição em outras aeronaves. Listras sobre o azul davam a ideia de representação do céu. Uma pintura bem anêmica comparada ao elaborada pela Landor Associates, apesar de um efeito interessante no estabilizador quando várias aeronaves da empresa estivessem estacionadas.

Não era apenas a nova pintura que possuía fragilidade. As operações internacionais estavam com resultados aquém do esperado. Diversos motivos podem ser apontados: a inexperiência da Gol em concorrer com voos internacionais com empresas tradicionais; apostar em colocar 767 despadronizados em Guarulhos, com o produto hardware inferior ao da concorrência, enquanto Rio de Janeiro vinha de uma crescente demanda devido à atividade petrolífera; a demora do CADE em aprovar conexões entre os voos da Gol e da Nova VARIG; e por último a retração econômica que o mundo passaria em 2008.

Na Argentina, os voos eram realizados pela Velha VARIG enquanto não saia a autorização da Nova VARIG, porém o governo local decidiu que a Nova VARIG era sucessora das dívidas trabalhistas, e a empresa teve que cancelar os voos, com o risco de serem arrestados para o pagamento das dívidas. A questão sucessória era comum no exterior, com a VRG assumindo dívidas da antecessora, que chegavam a US$ 5,5 milhões no Aeroporto Charles de Gaulle, em Paris, e US$ 12 milhões em Heathrow, em Londres.

Em janeiro de 2008, a Gol anunciou que manteria apenas Paris e Madri como pontos europeus. Em abril decidiu sair do mercado europeu e mexicano, ficando apenas em Santiago, Bogotá e Caracas. Em outubro a pá de cal: a Gol anunciou que fecharia a VARIG e faria uma fusão reversa com ela para obter benefícios fiscais. Os 767 foram devolvidos e os 737 incorporados na frota da Gol. O último a ostentar as cores da Nova VARIG foi o PR-VBF, em 2014.

Para alguns, o fim da VARIG foi no fatídico leilão de 21 de julho de 2006, para outros após a absorção pela Gol em 2008. Outros pela Velha VARIG/FLEX que operou até novembro de 2009 e teve a falência decretada em 20 de agosto de 2010. Independente da data, o fim da VARIG representou um capítulo encerrado da aviação brasileira. Uma empresa com crescimento pautado tanto na garra de seus administradores e funcionários quanto pelos conluios com o Poder Concedente, mas que não tira o mérito de ser uma das marcas brasileiras mais reconhecidas no exterior.

Em um país que eternamente sonha estar no “primeiro mundo”, a VARIG representava este anseio, por sua qualidade técnica, operacional e de serviços superior ao dos países que o Brasil sonhava se igualar. Encontrar as agências em pontos nobres como Fifth Avenue em Nova York, Chámps-Elyseés em Paris, Via Veneto em Roma ou próximo do Palácio Imperial de Tóquio era encontrar um pedaço do país lá fora. Suas agências eram consideradas como embaixadas informais do Brasil.

Livros, dissertações e teses acadêmicas tentam compreender como uma empresa da magnitude da VARIG ir à bancarrota em menos de 15 anos. Alguns apontam o Estado brasileiro, seja pelo congelamento de tarifas quanto por não fazer o tão desejado encontro de contas, ou por não intervir na empresa. Para outros, a concorrência e alguns ao cenário econômico.

Como um acidente aéreo, a derrocada de uma empresa ocorre por uma série de fatores, articulados ou não. No caso da VARIG, um dos principais fatores era a Fundação Ruben Berta, que não buscava gerar receita ou eficiência para manter o bem-estar social dos funcionários como idealizou Ruben Berta, mas ela apenas administrava o patrimônio. Só que o mundo se transformava e a FRB não, o mercado aéreo brasileiro não era mais regulamentado, surgiram concorrentes à altura e a postura do Estado não era mais protecionista-paternalista, passando para um modelo mais neoliberal.

A FRB e a VARIG não perceberam que o mundo havia mudado, e acreditavam que por a empresa aérea estar inserida no imaginário da população, ser informalmente patrimônio nacional ou por ser grande demais para falir, teria sempre o apoio do Estado em última hora. Foi este tipo de pensamento que levou grandes empresas aéreas à bancarrota, como a Pan American, SABENA, Alitalia e Japan Airlines.

Ficam como lembranças a qualidade e excelência nos serviços, operações e manutenção, o profissionalismo de sua equipe, as rosas-dos-ventos adornando aeroportos do mundo todo e o bordão que é familiar mesmo para aqueles que não voaram com a empresa: VARIG, VARIG, VARIG.

E o que aconteceu com as empresas do Grupo VARIG?

A VARIG também aproveitava de sua estrutura a capilaridade e foi dona de diversas empresas: Interlocadora, Caterair, Expressão Propaganda, SPR Empreendimentos e Participações Limitada, Editora Ícaro, Banco VARIG, Novo Norte Corretora de Seguros, Novo Norte Sistemas e Serviços, Novo Norte Factoring, Centro Empresarial VARIG (Brasília), VARIG Trading, VARIG Leasing e Arrendamento Mercantil e VARIG Agropecuária (VAGRO). Colocamos aqui empresas que em algum pertencia à VARIG na época do leilão ou que fizeram parte dela. Não listamos aqui a Cruzeiro do Sul, Nordeste, PLUNA e Rio-Sul, por terem histórias bem conhecidas

Amadeus Brasil: Formada pela associação da VARIG (51%), Amadeus Global (34%) e TransBrasil (15%), oferecia serviços de reserva para as companhias aéreas. A Amadeus Global aumentou a participação na empresa a tal ponto que as ações da VARIG tornaram irrelevantes.

Flex: Era o nome fantasia da Viação Aérea Riograndense S.A (Velha VARIG), que operou entre 2008 e 2010 com um único avião: 737-300 PR-FLX (ex-PP-VNY na VARIG) na rota Guarulhos-Porto Seguro a serviço da Gol, além de eventuais serviços charters. A Flex pretendia operar mais seis aeronaves e herdou parte da estrutura que a VARIG, que foram transformados em Flex Aviation Center (FAC) e Flex Communication Center (FCC).

Com o parecer definitivo que a Gol não era a sucessora das dívidas da Velha VARIG, ela terminou o acordo com a Flex. As operações foram encerradas em 20 de agosto de 2010, com o PR-FLX trasladado para o Aeroporto de Opa-Locka, em Miami, a TRIP Linhas Aéreas assumindo a Flex Communication Center e os simuladores da FAC operaram por mais algum tempo.

PLUNA: A flag carrier uruguaia foi estatizada e depois vendida para a Leadgate Investiments em julho de 2007. A empresa trocou os Boeing por CRJ-900 e buscou focar nas ligações entre Brasil e Argentina via Montevidéu. Após prejuízos, a Leadgate devolveu a participação para o governo uruguaio, que decidiu suspender as operações da empresa em cinco de julho de 2012.

Rotatur: braço de serviços charter da VARIG. Nunca operou aeronaves próprias, fretava dentro do Grupo VARIG ou da BRA, em uma relação controversa entre as empresas. A VARIG desativou a Rotatur no segundo semestre de 2003.

SATA: A Serviços Auxiliares de Transportes Aéreos (SATA) era uma empresa de handling a maior do Brasil até o colapso da VARIG, com operações no Brasil e Uruguai. Sem ter a principal cliente, a SATA entrou em concordata em 2008, vindo a fechar anos depois.

Tropical: A Rede Tropical de Hotéis tinha unidades icônicas em Foz do Iguaçu, João Pessoa e Manaus, e chegou administrar hotéis em Araxá, Porto Seguro, Salvador, Santarém e São Paulo. Em 2019, os dois últimos remanescente da cadeira, Tropical Manaus e Tropical Tambaú (João Pessoa), foram fechados.

Como curiosidade, a Helisul Táxi Aéreo surgiu como subsidiária da Tropical para fazer voos de helicóptero sobre as Cataratas do Iguaçu. Posteriormente a rede de hotéis vendeu a empresa, que mais tarde criou a Helisul Linhas Aéreas e vendida para a TAM.

VARIG Log: após o leilão, a VARIG Log expandiu suas operações com a incorporação de Boeing 757-200F e o arrendamento dos C208B Grand Caravan da Vera Cruz Táxi Aéreo e, por meio de encomenda da MatlinPatterson, tinha planos de operar o A330-200F. Desentendimento entre com os sócios brasileiros levaram a empresa a diminuir suas atividades, devolvendo a maioria das aeronaves. Em 2009 entrou em concordata e após ao fracasso de vender as operações para German Efromovich, a VARIG Log encerrou suas operações em primeiro de fevereiro de 2012. Com dívidas de R$ 450 milhões, na época operava com um 727-200F, dois 737-400F e um 757-200F.

VARIG Travel: nasceu em 26 de outubro de 2001 com a missão ambiciosa de integrar passagens aéreas da VARIG e hotéis da Tropical dentro do mesmo pacote turístico. Era formada 92% pela VARIG e 8% pela PNX Travel, dos irmãos Humberto e Walter Folegatti. A agência de viagens não conseguiu atingir o êxito e encerrou suas operações em 2003, com prejuízo aproximado de R$ 70 milhões para a VARIG.

VEM: Quando foi constituída, a VARIG Engenharia Manutenção (VEM ou VARIG VEM) era uma das dez maiores empresas de MRO (Maintenance, Repair and Overhaul) do mundo, com oficinas em Congonhas, Porto Alegre e no Rio de Janeiro. Virou TAP M/E Brasil após a estatal lusitana assumir o controle completo da AeroLB. A TAP M/E Brasil virou um calo nos balanços financeiros da TAP, uma vez que também dependia da VARIG para as operações. Em 14 de janeiro de 2022, a TAP encerrou as operações da subsidiária no Brasil, com os hangares de Porto Alegre alugadas para a Drayton Aerospace, de Dubai, e o mega hangar do Rio de Janeiro para a United Airlines.