Entre várias empresas aéreas icônicas que desapareceram, a Braniff International Airways foi umas das mais marcantes e inesquecíveis.
As origens da Braniff remontam à 1927 quando os irmãos Thomas E. Braniff e Paul R. Braniff fundam com outros investidores a Oklahoma Aero Club. Posteriormente os irmãos comprariam as ações restantes e renomearam a empresa como Paul R. Braniff Inc., fazendo negócio como Tulsa-Oklahoma City Airline. Mas a vida da empresa foi curta, sendo vendida para a Universal Aviation em 1929 e rebatizada como Braniff Air Lines Inc. No ano seguinte foi vendida para Aviation Corporation (AVCO), holding que deu origem a American Airlines.
Thomas Braniff fez fortuna no setor de seguros em Oklahoma City, enquanto seu irmão mais novo era aviador e com participação em combates na Primeira Guerra Mundial. Não demorou muito que os irmãos voltassem a criar uma segunda empresa, a Braniff Airways Inc., em novembro de 1930, com dois Lockheed L-5Veja.
Assim como suas congêneres americanas, a Braniff Airways precisava de subvenção do U.S Mail (correios dos EUA), ajuda que veio a partir de 1934. Assim a empresa conseguiu consolidar seus resultados financeiros até adquirir a Long and Harman Air Lines, uma empresa aérea baseada em Dallas, Texas.
Mudança de estado e crescimento
A Braniff Airways foi crescendo gradualmente no mercado e na Segunda Guerra Mundial cedeu os Douglas DC-2 para as forças americanas. Além de fazer voos charters militares para o Panamá, a Braniff treinava os militares em suas instalações no Aeroporto de Love Field, em Dallas.
A experiência no apoio às operações militares durante a Segunda Guerra foram compensados com a outorga de operar voos internacionais para América Latina, em 1946. As operações na região seriam pela costa do Oceano Pacífico, em oposição ao serviço via Oceano Atlântico que a Pan American World Airways (Pan Am) operava.
Os serviços para o Brasil começaram em 1949, ligando Rio de Janeiro (Galeão) com Dallas, via Lima, Guayaquil, Balboa, Havana e Houston. O voo era operado duas vezes por semana com os Douglas DC-6. São Paulo (Congonhas) seria a escala entre Rio de Janeiro e Lima a partir de 1950.
Em 1952, a empresa, já conhecida como Braniff International Airways, adquiriu a Mid-Continental Airlines, uma operadora com base em Kansas e com forte atuação no Meio-Oeste americano.
O ano de 1954 foi marcado por lutos na Braniff. Em 10 de janeiro de 1954, Thomas Braniff faleceu após um acidente aéreo durante uma caça; cinco meses depois, Paul Braniff também faleceu, vítima de pneumonia causada por câncer; e a Bess Braniff, esposa de Thomas, morreu em agosto de 1954.
No lugar de Thomas Braniff, Charles “Chuck” Beard, assumiu a presidência da empresa e, graças a um contrato do U.S Mail obtido por Thomas Beard pouco antes de falecer, a empresa voltou apresentar números positivos.
Foi na gestão de Beard que a Braniff entrou na era do jato, com o Boeing 707-227, modelo feito exclusivamente para a empresa operar nos aeroportos hot and high da América Latina. Configurado para 112 lugares, sendo 38 na Primeira Classe, o Boeing 707-227 El Dorado Jet estreou na empresa em dezembro de 1959.
Cinco unidades foram recebidas, sendo um perdido em acidente antes de entregar para a empresa. Como curiosidade, o 707 da Braniff International foi o primeiro avião comercial à jato a pousar na Base Aérea de Cumbica, em São Paulo, em fevereiro de 1960.
The end of plain plane
Charles Beard tinha uma forma conservadora de comandar a empresa, sem grandes saltos ou ousadias. Uma das características era a utilização do capital próprio para a compra dos aviões, em vez de fazer financiamentos. A postura conservadora na gestão Beard colocou a Braniff entre as dez maiores dos Estados Unidos.
Troy Victor Post, proprietário da seguradora Greatamerica Corporation, viu a oportunidade de diversificar os negócios e o potencial que a Braniff tinha. Se passasse a financiar os aviões novos, o capital da empresa poderia ser investido em outros segmentos.
Desta forma, a Greatamerica comprou 58% das ações da Braniff em 1964 e Post trouxe seu cunhado Harding Lawrence como vice-presidente. Na época, a frota da Braniff era composta por aviões 707-227, 720, Convair 340/440, DC-6, DC-7C e Electra.
Lawrence era vice-presidente da Continental Airlines, e antes disso foi executivo na Pioneer Airlines, uma pequena empresa texana que a Continental comprou em 1955. Robert Six, presidente da Continental, disse que um dos motivos da compra da Pioneer era trazer Lawrence. Entre os trabalhos de Lawrence na Continental, foi a supervisão da campanha Proud Bird with the Golden Tail.
Antes mesmo de assumir a vice-presidência da Braniff, Harding Lawrence foi ao aeroporto de Dallas Love Field e ficou acompanhando as operações da empresa de forma anônima. Em cinco de abril de 1965, Lawrence assumiu a presidência no lugar de Charles Beard.
Lawrence pode ser descrito de várias formas, tanto como a pessoa que revolucionou o marketing na aviação, enérgico e ousado, quanto uma pessoa excêntrica. E da mesma forma colocou a Braniff em uma posição de vanguarda, foi o responsável por sua falência.
Voltando à 1965, agora como presidente da Braniff, Lawrence contratou a Jack Tinker and Partners para a campanha publicitária, em especial a Mary Wells. Naquele ano foi lançada a campanha “The end of plain plane”, ou o fim do avião sem graça. Wells contratou Emilio Pucci para os uniformes dos funcionários e o arquiteto Alexander Girard para trabalhar em todos os aspectos visuais da companhia, desde móveis, salas vip, até a pintura dos aviões.
Foi ideia de Girard pintar os aviões com apenas uma tonalidade de cor, com o estabilizador em branco com as iniciais BI. De forma itálica o nome Braniff International era escrito na fuselagem e na frente do avião, junto ao radar e as janelas de cockpit, era pintado de preto. O padrão de pintura pela indústria seguia muito uma rigidez militar, de cores patrióticas e cheatline junto às janelas.
A pintura foi testada em um DC-6 e depois aplicada no restante da frota. As novas cores não eram apenas nos aviões, mas na equipe de solo, comissários, móveis, ambientes, tudo que era possível. Para um profissional de marketing, era como se fosse uma folha em branco, liberdade projetual e orçamento infinito.
A partir de então, a Braniff tornou-se sensação na aviação mundial. Nos aeroportos que operava, seus aviões coloridos – apelidados de jellybean (jujuba(, chamavam a atenção das pessoas, juntas com as roupas dos funcionários, com cortes retos, cores sólidas e um capacete de plástico que invocava a era espacial.
O artefato, destinado a proteger os cabelos das comissárias do clima externo, quebrava fácil e não tinha lugar específico para guardar nas aeronaves. Logo após foi retirado.
A campanha de Mary Wells foi tão bem sucedida que, em 1967, casou-se com Harding Lawrence em Paris e abriu um ano antes sua própria agência. Wells, considerada um ícone da publicidade, faleceu aos 95 anos em 11 de maio de 2024.
Não era apenas no marketing e na publicidade que a Braniff agia. Através de uma decisão do Civil Aeronautics Board (CAB), foi instituído que apenas duas empresas aéreas iriam operar para a América do Sul, uma à Leste e outra à Oeste. As três operadoras eram a Braniff, a Pan Am e a Pan American-Grace (Panagra), uma associação entre a Pan Am e a W. R. Grace.
Em 1967, a Braniff comprou a Panagra e sua frota por US$ 30 milhões, recebendo dois DC-7B, quatro DC-8-31, um DC-8-55F Jet Trader cargueiro e encomendas de 4 DC-8-62.
Outra ação da Braniff foi a realização de voos para o Vietnã por meio do MAC – Military Air Command. Para isso comprou em 1966 os Boeing 707-327C que ficavam praticamente dedicados aos serviços militares.
Lawrence encomendou em 1965 o Boeing 727-100 com o propósito de substituir os Electra, One-Eleven e Convair. Os 727-100 era do padrão Quick-Change, possibilitando a Braniff usar intensamente seus aviões: de dia passageiros, à noite cargas. Não demorou muito para a empresa encomendar a verão -200 do icônico trirreator da Boeing.
Para os novos aviões, um novo terminal. Em dezembro de 1968 era inaugurado o “Terminal of the Future” em Dallas Love Field. Apesar de não ter a mesma plasticidade arquitetônica dos terminais da Pan Am, TWA e American no Aeroporto John F. Kennedy em Nova York, o terminal da Braniff era funcionalista e com a decoração elaborada por Girard.
Em 1969, a empresa comprou quatro 707-138 da Qantas Airways para reforçar a frota doméstica. No mesmo ano, os Electra foram retirados de circulação, deixando a empresa com toda a frota de jato puro: 707-138, 707-227, 707-327C, 720, 727-100, 727-200, DC-8-62 e One-Eleven, além de encomendas para dois 747-100 e as aeronaves supersônicas: dois Boeing 2707 e três Concorde.
Dois anos depois, a Braniff recebe o centésimo 747 construído. Inicialmente eram duas unidades, mas a empresa ficou com apenas uma e em operação exclusiva na rota Dallas-Honolulu. Com lounge no upper deck, o 747 era oficialmente conhecido como Braniff Place, mas no cotidiano ficou conhecido como Great Pumpkin ou Big Orange, devido ao tom da pintura no avião.
Neste mesmo ano, Lawrence lançou um plano de padronização da frota, com objetivo de simplificar o treinamento, manutenção e operações. O plano definia que a Braniff teria apenas três tipos de aeronaves na frota: 727 para voos domésticos, 747 exclusivo na rota Dallas-Honolulu e os DC-8 para a divisão latino-americana. A empresa realizou também a primeira atualização da pintura, adotando duas tonalidades, que foi denominada Flying Colors.
Com exceção do 747 e da rota Dallas-Honolulu, a Braniff foi a única entre as majors americanas a não operar com widebodies nos voos domésticos. Para Lawrence, trazer as aeronaves de dois corredores acarretaria em um aumento de dívida/capital que poderia afetar as finanças da empresa. A solução foi empregar dois 727 em uma rota em que a concorrente operava com um DC-10 ou L1011.
Na ótica de Lawrence, ofereceria a mesma quantidade de assentos que os widebodies, mas com a vantagem de oferecer duas opções de voo em vez de uma. A Crise de 1973 e os aumentos do petróleo afetaram principalmente as empresas que operavam widebodies. A Braniff teve danos menores por ter simplificado a frota desde então e que seus 727 davam flexibilidade operacional diferente dos 747, DC-10 e L1011.
A Braniff chamou atenção mais uma vez em 1973 quando contratou o artista plástico Alexander “Sandy” Calder para pintar uma das aeronaves da empresa. Inicialmente, Calder recusou o trabalho por achar que a pintura em maquete seria pintar brinquedos, mas mudou posteriormente quando soube que a pintura era em um avião de verdade.
Assim, Calder realizou a primeira pintura especial de uma aeronave, o DC-8-62 N1805, batizado de Flying Colors of South America. Com cores sólidas e chamativas, o avião não tinha nada que remetesse à Braniff. Só tinha a assinatura do Calder.
O sucesso foi tão grande que a Braniff solicitou a Calder mais uma pintura, que foi aplicada no Boeing 727-200 N408BN em comemoração ao Bicentenário dos Estados Unidos, em 1976. A pintura foi denominada Flying Colors of USA e, para Calder, eram as cores do país voando ao vento, mas ficou informalmente conhecida como Sneaky Snake, a cobra sorrateira.
Uma terceira pintura seria aplicada no 727-200, desta vez homenageando o México. O nome seria Salute to Mexico, mas Calder veio a falecer em novembro de 1976 e a Braniff inicialmente pintaria a aeronave, que já tinha sido aplicada nas maquetes, mas posteriormente recuou e desistiu da ideia.
Oportunidades com a desregulamentação
A Braniff passou boa parte da década de 1970 relativamente bem financeiramente, com rentabilidade média de 4% sobre o faturamento, índice baixo para os dias atuais, mas há 50 anos atrás era acima da média. Parte desse desempenho foi graças à decisão de não ir para widebodies, enquanto as concorrentes como Pan Am e TWA lutavam para sobreviver pós-choque do petróleo.
Ventos neoliberalizantes estavam chegando nos Estados Unidos. Em uma decisão histórica, o presidente americano Jimmy Carter assinou em outubro de 1978 o Airline Deregulation Act, encerrando décadas de mão-de-ferro do CAB nas decisões empresariais das companhias aéreas. Em alguns casos, as solicitações levavam uma década para ter o parecer final.
A mensagem era clara: tirando os requisitos operacionais e de segurança, qualquer companhia aérea poderia voar para onde quiser, quando, com qualquer aeronave e por qualquer preço.
Era uma oportunidade de ouro para entrar em vários mercados lucrativos, pensou Harding Lawrence. Além disso, Lawrence anteviu que a liberalização do mercado causaria uma carnificina tão grande entre as concorrentes que o governo teria que voltar a regulamentar o setor após uma grande quebrar.
No melhor estilo espalhafatoso, a Braniff lançou no dia 15 de dezembro de 1978 nada menos que 32 novas rotas para 16 novas cidades, aumentando em 50% a extensão de linhas não duplicadas, a maior expansão em um só dia na aviação.
Além disso, a empresa saiu às compras, incorporando mais Boeing 747-100 e alguns -SP, Special Performance, para as rotas asiáticas e para o Oriente Médio. Se antes a Braniff operava apenas nas Américas, em 1979 ela inaugurou voos para Amsterdam, Bruxelas, Frankfurt, Londres e Paris, na Europa; Guam, Hong Kong, Seul e Singapore, na Ásia.
Até o Brasil chegou a receber parte da expansão, com a empresa inaugurando voos para Manaus duas vezes por semana via Bogotá e de lá com conexões para Miami e Nova York. O resultado foi o incremento do market-share da Braniff de 4,5% para 6,5%, número significativo para o mercado americano.
A megalomania de Lawrence com a liberalização do mercado era tanta que a Braniff surpreendeu ao se tornar operadora do Concorde, entrando em um clube seleto de operadores que incluía Air France, British Airways e a Singapore Airlines.
Pelo acordo, em vigência desde 12 de janeiro de 1979, Air France e British Airways alugariam seus aviões à Braniff entre Washington Dulles e Dallas-Forth Worth, que seriam operados pelos pilotos da Braniff e com a presença de um tripulante da Air France ou British Airways, por exigência das seguradoras.
Por sobrevoar o território americano, o Concorde tinha que voar subsônico e, por ser considerado um voo doméstico, todo os voos tinham que ter troca de matrículas das europeias para a americana. Um trabalho complexo e burocrático.
O Concorde celebrava o crescimento da Braniff na década, após o Airline Deregulation Act e a expansão agressiva de Lawrence, a empresa agora era uma das dez maiores do mundo.
Cores apagadas
A expansão da Braniff custou a duplicação da dívida e, somado ao Segundo Choque do Petróleo, a crise econômica e a abertura de mercados, foi fatal para a Braniff. As rotas para Ásia e algumas cidades da Europa foram canceladas entre 1979 e 1980, a operação dos Concorde suspensa, encomendas foram canceladas, sem falar no desligamento de milhares de funcionários.
Os prejuízos passaram a dominar os balancetes da empresa. A lucrativa operação para América do Sul passou a ter prejuízo e com números tão medonhos, Harding Lawrence foi destituído da presidência da companhia. John Casey, executivo da casa desde 1968, assumiu o lugar e tentou arrumar a bagunça, saiu rapidamente para dar lugar ao Howard Putman, ex-executivo da Southwest Airlines.
Uma das iniciativas de Putman foi alugar as operações sul-americanas para a Eastern. Pelo acordo, a Eastern pagava US$ 18 milhões, sendo US$ 11 milhões adiantados. Era hora de batalhar com credores e fornecedores para ter fôlego financeiro.
No dia 11 de maio de 1982, Putman estava no Tribunal de Nova York e não conseguiu estender o prazo de financiamento com os credores e fornecedores. Dentro do tribunal, foi silenciosamente a um telefone e ligou para Phil Guthrie e disse: “Faça”. Assim todos os pilotos da Braniff receberam mensagem que deveriam retornar com as aeronaves para Dallas-Forth Worth ou Miami imediatamente.
Posteriormente ligou para o presidente da Eastern, o ex-astronauta Frank Borman, e disse que poderia assumir as operações sul-americanas. Borman não compreendeu a situação de imediato e perguntou quando poderia assumir as operações. “Em semanas? – Não”, “Dias? – Não”. Em horas? Perguntou Borman. “Sim, em horas”, respondeu Putman.
No dia 12 de maio, os painéis dos aeroportos começaram a aparecer o aviso de “Cancelado” para os voos da Braniff. Era o fim de 54 anos de operações de uma das empresas aéreas mais ousadas da aviação comercial.
O último voo da empresa foi Honolulu-Dallas justamente com o flagship da empresa, o 747-100 N601BN Big Orange. Os pilotos tinham a opção de descer em Los Angeles, mas decidiram ir até o destino final com os passageiros e voltar em translado para Dallas. Ao ser questionado da decisão por um agente em terra, o piloto respondeu: “o que vão fazer? Vão me demitir?”.
E a primeira grande vítima da desregulamentação da aviação comercial americana foi justamente a Braniff International Airways. Uma combinação de expansão descontrolada, Choque do Petróleo, recessão econômica e greve dos controladores foram as causas da derrocada da Braniff, assim como as concorrentes também cresceram, não no mesmo ímpeto que ela, mas entrando na sua fortaleza em Dallas: a novata Southwest Airlines e a American Airlines, comandada por Robert Crandall.
Atribui-se à Crandall uma jogada suja em relação à Braniff. Como a American era proprietária do SABRE, um dos principais sistemas computadorizados da aviação, a empresa tinha capacidade de manipular as informações, dizendo que a Braniff não tinha voos para determinado lugar ou até zerar de um voo concorrente com a American Airlines para que os passageiros trocassem de companhia. Sam Coats, porta-voz da Braniff e vice-presidente de marketing, falou abertamente que as ordens vieram diretamente do escritório de Crandall.
A falência da Braniff deixou o Texas de luto e com muitos questionamentos. Como a empresa quebrou? Por que? Mas a derrocada da Braniff foi a maior da aviação na época e um recado claro do governo americano: não contem mais conosco para recuperar as empresas.
Reencarnações
Durante a concordata, a Braniff se tornou Dalfort Corporation. Em 1983, investidores liderados pela família Pritzker, proprietária da rede hotéis Hyatt, compraram a Dalfort e relançaram a empresa como Braniff Inc. em primeiro de março de 1984, com voos de Dallas Fort Worth para 18 cidades, ultrapassando a Braniff original em número de cidades lançadas em um só dia.
A frota era composta por 30 trijatos 727-200, com cores mais sóbrias que da antecessora. Em reorganização, a empresa concentrou as atividades em Kansas City e diminuiu para 20 a quantidade de 727-200. A empresa chegou a trazer o Boeing 737-200 e, em 1988, comprou a Florida Express, que operava uma frota de BAC One-Eleven, alguns provenientes da Braniff original. Com a aquisição, a empresa passou a ter um hub em Orlando. No mesmo ano, a Hyatt vendeu seus 64% da Braniff para BIA/COR Holdings, lideradas por Arthur Cohen e Jeffrey Chodorow.
No final da década de 1980, a Braniff Inc. incorporava os mesmos erros da antecessora: crescimento acelerado e altas dívidas. A empresa chegou a encomendar o Fokker 100 e assumir os direitos de compra dos Airbus A320 cancelados pela Pan Am, com alguns recebendo as cores da Braniff Inc., mas em 27 de setembro de 1989 a empresa entrou em concordata e encerrou as operações.
Em abril de 1990, o certificado da Braniff II foi adquirido pela BNAir, uma empresa que tinha Cohen e Chodorow como acionistas. O Department of Transport (DoT) negou a operação, devido ao passado recente deles na Braniff Inc.
Para contornar a situação, eles compraram uma pequena empresa chamada Emerald Airlines e começaram a usar o certificado dela para voos charters em dezembro de 1990, com um DC-9-14 e dois 727-200, operando como Braniff International Airlines. A empresa resgatou as cores chamativas da Braniff, fazendo a união do padrão Jellybean com o Ultra, adotada a partir de 1978.
Em primeiro de julho de 1991, o DoT aceitou o certificado da Braniff Inc. e a BNAir começou voos regulares para Newark, Fort Laudardale, Los Angeles, Orlando e Nova York (La Guardia). Dois meses depois, entretanto, ela entrou em concordata e faliu em dois de julho de 1992.
Mais duas tentativas de resgatar o nome não saíram do papel: em 1998 uma empresa de Dallas queria lançar voos com 757, e em 2000 um grupo de Wichita, Kansas, pretendia ter voos com 737.
Foi o fim da mais famosa companhia aérea texana, de nome incomum e estratégias ousadas e inovadoras que inspiraram outras empresas como a Transbrasil.
