Chegamos na parte final da trilogia da história da TAM. A primeira parte contou as origens e operações regionais da TAM, na segunda parte foi quando a empresa cresceu e tornou nacional. A última parte é a era pós-Rolim, com a transformação da empresa na flagcarrier brasileira após o colapso da VARIG até o momento que uniu com a LAN Group, formando o LATAM Airlines Group.
A partida prematura do Rolim Amaro, no auge de sua carreira profissional, levantou a questão entre funcionários, clientes, concorrentes e investidores: o que será da TAM sem o comandante? Quando há empresas que são gerenciadas por pessoas obstinadas é difícil falar de uma sem citar a outra, de tal modo que a ausência dela torna a empresa “sem alma”, com exemplos dentro e fora da aviação.
Com a TAM era assim e Rolim sabia que era necessário profissionalizar a gestão e preparar a sucessão. Até então ele montava sua diretoria por meio de suas necessidades. Os mais importantes eram Daniel Mandelli, vice-presidente administrativo, e Luiz Eduardo Falco, vice-presidente de marketing e operações. Outros executivos eram buscados na concorrência, como Wagner Ferreira, ex-VASP e encarregado da área comercial, e Rubel Thomas, ex-presidente da VARIG entre 1990 e 1994 e designado para prospecção do mercado internacional.
A grosso modo, Rolim formava com o Mandelli e Falco um triunvirato que foi responsável pelo crescimento da TAM na década de 1990. Rolim tinha a ideia, Falco viabilizava e Mandelli controlava financeiramente os impulsos dos dois. Falco tinha a personalidade tão enérgica quanto Rolim, enquanto Mandelli era mais discreto.
Quando a consultoria Booz Allen preparou um plano de gestão para a TAM com seis vice-presidências, Falco acreditava que sua atuação sobrepunha as vice-presidências e, quando perguntado por Rolim qual delas iria assumir, o diretor foi incisivo: a presidência. Rolim rebateu que ele era quem ficaria na presidência, mas Falco alegava que o comandante estava acima de todos. Apesar de ser praticamente um pupilo de Rolim, Falco ficou isolado na TAM devido à sua ambição e afronta de desafiar o patrão.
A família Amaro, proprietária majoritária da TAM, escolheu Daniel Mandelli como o sucessor de Rolim Amaro. Preferia manter a TAM com alguém próximo da família, uma vez que Mandelli era marido de Lecy, irmã de Rolim. Preterido para ser o presidente da TAM, Falco saiu da companhia meses depois e foi para a empresa de telefonia Telemar, atual Oi.
Os ventos otimistas da economia do início do ano reverteram em angústia. Uma seca histórica no Sudeste comprometeu a capacidade de geração de energia no país. Com isso o governo estabeleceu racionamento de energia a partir de 17 de maio com a meta de reduzir em 20% o consumo.
O racionamento afetou desde residências até indústria, comércio, eventos noturnos, monumentos, iluminação pública, entre outros, transformando a expectativa de um saudável crescimento de 4,3% do PIB em 2001 para 1,4%. Para agravar, o Dólar subia diante das preocupações econômicas com a Argentina, que vivia uma crise na paridade da moeda americana com o Peso Argentino.
E neste turbilhão a TAM continuava recebendo mais jatos A320, no total de 14 unidades entregues naquele ano, indo desde novos até provenientes da America West, Qatar Airways e South African Airways, estes últimos conhecidos pejorativamente como Ebola.
No mercado doméstico, a TAM sentia o incômodo da novata Gol Linhas Aéreas Inteligentes, que trazia o conceito de Low Cost, Low Fare ao Brasil, similar ao modelo americano adotado por empresas de baixa tarifa como a Southwest Airlines. Com boa capacidade, a Gol despontava como uma empresa enxuta, ágil, moderna e com foco na eficiência, substituindo a TAM como o benchmark do setor.
Enquanto isso, no mercado internacional, a TAM teve um regalo inesperado na Argentina logo após o início de suas operações lá. A Aerolíneas Argentinas cancelou todos os voos internacionais após fracassar as negociações com os sindicatos sobre salários, em mais um capítulo de crises que marcou a gestão da estatal espanhola SEPI na flag carrier argentina.
Para a TAM foi a possibilidade de absorver os passageiros da Aerolíneas, e os três voos diários recém-inaugurados foram ampliados para cinco, enquanto a VARIG anunciou a abertura da base Mendoza, a quarta no país.
O mesmo não poderia ser dito da rota de Frankfurt. Diferente de Paris, a TAM lançou de imediato voos diários para a cidade alemã e sem acordos de distribuição com alguma companhia aérea local. A economia alemã é pulverizada em diversas cidades de tal modo que Frankfurt é o aeroporto mais movimentado do país mas tem grande de parcela de passageiros em conexão.
A maior operadora do aeroporto é a Lufthansa, parceira histórica da VARIG e ambas possuíam na época um amplo acordo de code-sharing e de distribuição nas duas pontas. O acordo com a Deustche Bahn não era suficiente para a TAM concorrer com as duas empresas.
11 de Setembro
A aviação mundial pode ser definida antes e depois de 11 de setembro de 2001. Naquele dia, terroristas ligados à Al-Qaeda sequestraram aviões e os jogaram contra o World Trade Center, em Nova Iorque, e no Pentágono, em Washington. O quarto avião seria lançado contra o Capitólio, mas foi tomado de assalto pelos passageiros e caiu em Shanksville.
De imediato, o tráfego aéreo caiu vertiginosamente devido ao medo de novos ataques, além do aumento exorbitante dos custos das apólices de seguro. Entre o dia do ataque e 2002, a aviação perdeu mais dinheiro que ganhou nos 90 anos anteriores. Nas semanas seguintes ao atentado, a TAM teve queda de 65% na procura de passagens para os EUA, resultando no cancelamento do voo diurno entre Guarulhos e Miami.
O mês foi marcado por outro triste episódio na TAM. No dia 15 de setembro, o Fokker 100 PT-MRN sofreu explosão em um dos motores, entre Recife e Guarulhos, despressurizando a aeronave e falecendo uma passageira.
O 11 de Setembro foi a pá-de-cal para diversas empresas cambaleantes: Ansett Australia, Sabena, Canada 3000, Midway Airlines, Transbrasil e Swissair, que viriam a falir até o fim daquele ano.
O caso mais emblemático era a Swissair, que paralisou suas operações no dia 03 de outubro, deixando uma rede de rotas não atendidas. A TAM aproveitou a oportunidade para prolongar o voo de Frankfurt até Zurique.
Museu Asas de um Sonho
Em 21 de novembro, a TAM inaugurou o Centro Manutenção no Aeroporto Leite Lopes, em São Carlos. Em 1997, a empresa comprou do BNDES os galpões que abrigaram a antiga Companhia Brasileira de Tratores (CBT) e as instalações foram remodeladas para servirem de hangares, teste de motores e oficinas. Era uma jogada da TAM, ao comprar o espólio da CBT, ela poderia futuramente usar o imóvel como garantia para empréstimos ou fazer transações comerciais, coisa que não é possível nos hangares das concorrentes, todos em regime de comodato que, apesar da construção e do pleno uso, o imóvel pertencia à União.
Um dos hangares tinha um carinho maior por Rolim e seu irmão, João. Era o galpão destinado ao Museu Asas de um Sonho, com intuito de abrigar as coleções de aeronaves antigas dos irmãos e aquelas que a TAM ganhava quando barganhava a compra de aeronaves ou motores. O que começou como um hobby entre os Amaros tornou o maior museu privado de aviação do mundo.
Dois dias depois da inauguração do Centro de Manutenção, Montevidéu entrou no mapa de rotas, com dois voos diários saindo de Guarulhos. E a operação ganhou impulso pelo cancelamento do trecho Guarulhos-Montevidéu pela American Airlines após o 11 de setembro.
Com Montevideu, a TAM passou a ter 12 voos diários para o exterior, sendo seis para Buenos Aires, dois para Miami, dois para Montevidéu, um para Paris e um para Frankfurt-Zurique. Como comparação, no início daquele ano a TAM só tinha três voos para o exterior, sendo dois para Miami e um para Paris.
Recuo internacional
Este salto em um espaço tão curto fez a TAM ser vítima exatamente da armadilha que seu fundador previu anos antes: uma rede internacional nas mãos dos bancos. As projeções otimistas da economia brasileira no início do ano viraram pó e com perspectivas ainda piores para 2002; o 11 de setembro jogou os custos do setor mais para cima, devido ao aumento das apólices, o Anthrax – pó branco que poderia ser mortal quem inalasse e que terroristas enviavam por carta ou deixava nos aviões, regras mais rígidas de segurança aeroportuária, queda da demanda por voos internacionais e, no caso brasileiro, a volatilidade do Real junto ao Dólar.
Para piorar, no final de 2001, o governo argentino congelou os saques da população, a fim de evitar corrida bancária. O episódio ficou conhecido como curralito e levou o país à bancarrota. Em plena alta temporada, os argentinos não tinham dinheiro para fazer as viagens de férias para o Brasil, afetando a TAM e a VARIG.
A TAM também quebrou seu modus operandi na expansão internacional. Em vez de lançar rotas com pouca frequência, mas com acordo de code-sharing e conexões, ela optou por entrar com voos diários, em alguns casos com o duplo diário, e sem acordos com outras empresas.
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O voo para Frankfurt foi um mico e a extensão até Zurique não surtiu efeito, Montevidéu concorria com o duopólio VARIG-Pluna, Brasília-Manaus-Miami tinha excesso de oferta e os voos da Argentina, visto como oportunidades, viraram pó após o curralito. Como consequência, um voo diário já havia sido cortado para a cidade portenha.
Por outro lado, a TAM foi extremamente ágil na resolução dos problemas internacionais: anunciou em 24 de janeiro 2002 que cancelaria os voos para Frankfurt-Zurique, Montevideu, Brasília-Manaus-Miami, reduziria a oferta diária para Buenos Aires para três voos diários e o fim de lançar voos para Madri em abril. Por outro lado, anunciou o retorno do diurno Guarulhos-Miami. A rede internacional ficou restrita aos seis voos diários ligando Guarulhos à Buenos Aires, Miami e Paris. O cancelamento dos voos internacionais resultou na demissão de 200 funcionários.
Ainda assim era necessária uma reestruturação mais ampla. A empresa recebeu mais aeronaves A319 e A320 (16 unidades), além de quatro A330-200 do segundo lote de encomendas de 1997. Estes últimos possuíam motores GE, tornando a TAM a única empresa aérea a operar as três versões dos motores do A330, distinção que foi mantida até maio de 2023 quando a Aerolíneas Argentinas recebeu o primeiro A330-200 com motores Rolls & Royce. Os voos para Miami e Paris eram necessários apenas quatro aeronaves e uma reserva, enquanto a TAM tinha nove unidades, mostrando o excesso dos modelos na frota.
Em julho de 2003 a TAM ultrapassou o Grupo VARIG e se tornou a líder absoluta no mercado doméstico, devido ao ritmo de expansão e a crise na empresa gaúcha. Mas as finanças da empresa não acompanhavam a performance: prejuízo de R$ 223 milhões no primeiro semestre de 2002, alta de 13% em relação a um mês antes.
30 de agosto fatídico
O dia 30 de agosto ficou marcado na história da aviação brasileira não por um acidente, mas três: o voo JJ 3804 – Guarulhos-Campo Grande, operado Fokker 100 PT-MQH, teve problemas de pane seca devido à falha mecânica das bombas de combustível e, sem querosene para chegar em algum aeroporto alternativo, os pilotos do F100 tomaram uma medida drástica: pousaram a aeronave em uma fazenda em Birigui. Felizmente todos os 29 ocupantes do avião saíram vivos, com a única vítima fatal uma vaca que estava no pasto. Menos de duas horas depois, o JJ 3499, Salvador-Guarulhos, fez um pouso de barriga em Viracopos, Campinas, após os pilotos relatarem com problemas no trem de pouso.
O dia encerraria com mais um acidente: o EMB-120 PT-WRQ, que cumpria o voo RLE 4823 da RICO, caiu próximo do aeroporto de Rio Branco, no Acre, vitimando fatalmente 23 dos 31 ocupantes da aeronave.
Na TAM, os acidentes foram a gota d’água para a operação do jato holandês, já com certo desdém pelos passageiros e por algumas mídias, que chegaram até fazer cronologia dos acidentes e incidentes do avião na TAM. Com excesso de oferta, a TAM usou os dois acidentes como pretexto para desativar 29 Fokker 100, como uma ação enérgica diante do que aconteceu no dia 30 de agosto.
Ocorreram mudanças na configuração dos aviões: os A319 e A320 deixariam de ter a classe executiva doméstica. Com esta atitude a TAM aumentava a capacidade do A319 para 132 assentos e o A320 para 162 significando que, em termos gerais, o aumento de capacidade era equivalente a adicionar um ou dois A319 sem nenhum custo correlato (manutenção, pilotagem e aviônicos). Alguns A320 continuaram com duas classes, para 156 passageiros, destinado aos voos internacionais na América do Sul.
2003 – Ano Novo, fusão e confusão
O segundo semestre de 2002 no Brasil foi marcado pelas incertezas da eleição presidencial, fazendo o Dólar atingir R$ 4,00. O resultado foi que a TAM teve prejuízo de R$ 600 milhões no ano de 2002, o maior já registrado pela companhia até então.
Não era apenas a TAM que enfrentava uma severa crise. A VARIG fechou o ano com prejuízo de R$ 2 bilhões e com o caixa virtualmente seco. Os esforços do governo federal em resgatar a VARIG por meio de uma “solução de mercado” fracassaram após a Fundação Ruben Berta rejeitar o plano de reestruturação proposto pelos credores. Com a vitória do Luiz Inácio Lula da Silva para presidente, a gestão do Fernando Henrique Cardoso lavou as mãos e deixou para o presidente eleito a questão VARIG.
Antes de tomar posse, o novo governo já sinalizava que não ajudaria alguém específico e que havia empresa demais para mercado de menos. A VARIG enfrentava problemas pelo alto custo da dívida e ineficiência operacional, enquanto a TAM tinha excesso de oferta, mesmo considerando a estocagem parcial dos Fokker 100.
Surgia a conversa de unir as operações das duas empresas e criar uma fortaleza que controlaria 70% do mercado doméstico e 100% internacional feito por empresas nacionais. Era o antigo sonho de Rolim, porém a situação estava crítica dos dois lados: segundo prognósticos do governo no final de janeiro de 2003, a TAM teria mais seis meses de sobrevivência e a VARIG duas semanas, e o arresto do Boeing 777-200ER PP-VRB no aeroporto de Charles de Gaulle em 31 de janeiro corroborava a análise. A situação era tão crítica que o governo FHC recomendou que as estatais evitassem de fazer cobranças que afetassem o caixa da VARIG e as agências de viagem liberaram recebíveis para que a empresa tivesse liquidez.
Deste modo, em 06 de fevereiro de 2003 foi anunciada em Brasília a fusão entre a TAM e a VARIG, algo inimaginável alguns anos atrás. O protocolo da fusão foi sacramentado em Brasília pelos presidentes da TAM e VARIG, Daniel Mandelli e Manuel Guedes, junto com o Ministro de Defesa, José Viegas. Pelo acordo, as duas empresas iriam compartilhar os voos domésticos em 90 dias e depois avançar com a fusão após o aval dos órgãos reguladores.
Os números eram expressivos, juntas teriam mais de 210 aeronaves, 26 mil funcionários, 29 milhões de passageiros transportados, 135 destinos em 18 países U$$ 4,5 bilhões de receita, que a colocariam no mesmo patamar de empresas como a Korean Air e Singapore Airlines. Na América do Sul, a VARIG-TAM seria maior que a Aerolíneas Argentinas, Avianca e LanChile somadas.
Mas a superlatividade de números escondia desafios para a nova empresa. A frota era totalmente heterogênea, sem nenhum modelo em comum. A TAM era Airbus e Fokker, enquanto a VARIG era Boeing e Embraer. Enquanto a TAM tinha uma ótima relação de funcionários por aeronave, 75, a VARIG tinha 157. As culturas organizacionais eram totalmente diferentes, com casos de rixa entre funcionários. Um desafio hercúleo para os executivos envolvidos, mas era a condição que o governo federal estabeleceu para ajudar as duas empresas.
Paralelamente a fusão, ou por não acreditar que seria efetivada, a TAM começou uma reestruturação, que envolvia contratação de consultoria para agilizar os procedimentos internos, a suspensão de entregas de aeronaves novas e o aluguel dos A330-200 excedentes.
Os primeiros A330-200 alugados foram o PT-MVA e PT-MVB repassados para a China Airlines, de Taiwan. Os aviões saíram do Brasi no dia 07 de março e retornaram no dia 29 de abril, devido ao surto de gripe aviária que ocorria no país, e a dupla não chegou a operar voos lá, mesmo com a pintura da transportadora aérea e com os prefixos brasileiros.
Os aviões ficaram na TAM e posteriormente foram alugados para a VARIG nos voos para Lisboa, com a fuselagem toda branca e apenas o nome TAM inscrito. A dupla foi para a South African Airways em dezembro daquele ano e retorno em 2004. Antes disso, os A330-200 PT-MVD e PT-MVE foram alugados à Etihad Airways como A6-EYB e A6-EYA, de tal forma que foram estas duplas ex-TAM que realizaram os primeiros voos da nova empresa dos Emirados Árabes Unidos.
Fusão TAM-VARIG naufraga
Com estas e outras ações, a TAM melhorou significativamente seu balanço financeiro, reportando lucro de R$ 100 milhões nos primeiros seis meses de 2003. Para o Conselho de Administração da TAM, estes resultados mostravam que a empresa tinha capacidade de operar sozinha e não depender da fusão com a VARIG. Assim, em 14 de agosto, Daniel Mandelli anunciou sua saída da presidência da TAM por motivos pessoais. Assumia interinamente a presidência o consultor da família Amaro, Antônio Luiz Teixeira de Barros Júnior, enquanto Noemy Amaro e Maria Cláudia Amaro – viúva e filha de Rolim, entrariam no Conselho de Administração no lugar de Mandelli e do ex-ministro Shigeaki Ueki.
O ex-presidente era defensor da fusão com a VARIG e possuía bom relacionamento com o José Dirceu, o então poderoso Ministro da Casa Civil. Mandelli estava sozinho nesta empreitada, visto que seu análogo na VARIG, Manuel Guedes, renunciou ao cargo em abril após o presidente do Conselho de Administração da Fundação Ruben Berta Participações (FRB-Par), Gilberto Rigoni, afirmar que a “fusão não é uma prioridade para a VARIG”.
Para os dirigentes da FRB-Par, o desenho da fusão beneficiaria principalmente a TAM, pois ela teria o 35% da nova empresa, com o BNDES e empresas estatais credoras com 40%, credores estrangeiros com 20% e a VARIG com 5%, uma vez que a empresa estava virtualmente quebrada. Para eles, a marca VARIG e seu legado deveriam ser considerados na composição da nova empresa.
Outra discordância foi a relação da nova empresa com as coligadas da VARIG. A fusão envolveria apenas os ativos da aviação comercial da FRB-Par, ficando fora a VARIG Engenharia e Manutenção (VEM), Tropical Hotéis, SATA, Amadeus Brasil e VARIGLog. A FRB-Par queria que a nova empresa tivesse acordo de exclusividade com as suas afiliadas, enquanto a TAM dizia que afetaria a competitividade. Mandelli conseguiu que, em troca da exclusividade, a nova empresa contrataria um valor mínimo para a VEM e a SATA continuarem as operações. Este imbróglio tinha um motivo: apesar das empresas de serviços complementares da VARIG terem U$$ 650 milhões em receita, elas eram totalmente dependentes dos serviços da empresa-mãe e a perda deste cliente tornariam elas inadimplentes com as dívidas que herdariam pós-fusão.
A VARIG ganhou um certo fôlego após a assinatura da fusão, tornando mais um motivo para seus opositores justificarem a manutenção dela de forma independente. A única coisa efetiva da fusão foi o code-share, que era defendida pelos dois lados, como o novo presidente da TAM, Marco Antônio Bologna, eleito no dia 19 de dezembro de 2003. A relação de voos compartilhados correspondia a 52% do total na TAM e 57% na VARIG.
O ano de 2004 começou e as duas empresas defendiam o status quo do compartilhamento de voos, pela melhor eficiência dos recursos humanos e materiais de ambas empresas, mas cada uma estava tomando seu caminho e viam a fusão cada vez mais distante.
É muito importante a fala do consultor Luciano Coutinho, contratado pelas duas empresas, sobre a fusão e o surgimento de uma nova empresa: “A criação de uma nova empresa é viável, mas exigiria uma capitalização volumosa e a redução de dívidas bastante expressivas, e ainda assim persistiria o risco patrimonial que não recomenda a concretização imediata da fusão”. Ou seja, a fusão VARIG-TAM precisaria de um aporte financeiro altíssimo para abater as dívidas, principalmente da VARIG. No fim o consultor afirmou que “Os estudos recomendam que as duas empresas aprofundem a sua reestruturação e criem condições para uma decisão definitiva no futuro”, sugerindo que ambas seguissem seus rumos de forma independente.
Em análise retrospectiva, a TAM aproveitou o code-share para se reorganizar, enquanto a VARIG – em constante luta entre seus diretores ao ponto de formarem feudos – não soube aproveitar a oportunidade do compartilhamento de voos para se reestruturar. A TAM saiu fortalecida porque muitos passageiros da VARIG entravam em suas aeronaves pela primeira vez.
Retornando ao crescimento
A TAM começou 2004 com ótimas perspectivas de crescimento. O governo Lula manteve os fundamentos econômicos do FHC, refletindo em recuperação da demanda após dois anos de crise. A TAM também estava com casa arrumada, com quatro A330-200 arrendados, a devolução dos Fokker 100 e o aumento da utilização das aeronaves, indo de 6 para 8,8 horas. O aumento de utilização das aeronaves compensou a saída dos nove Fokker 100 devolvidos naquele ano.
A pintura seria atualizada com adição das cores verde e amarela nos brancos da carenagem dos motores e no estabilizador, ao lado do nome TAM, e um novo slogan: “Orgulho de ser brasileira”. Entre os aficionados por aviação, a atualização da pintura do ano 2000 ficou conhecida como Jamaica e seu resultado ficou de gosto questionável.
A empresa anunciava o retorno da expansão internacional, com o incremento de voos para Paris para 10 vezes por semana e o lançamento de voos diários entre Guarulhos e Santiago, no Chile, com o A320-200.
Foi a retomada do crescimento na TAM, com a empresa saindo de uma participação no mercado doméstico de 33,8% em janeiro para 41,1% em dezembro. O crescimento da receita foi de 25%, atingindo R$ 4,7 bilhões naquele ano. O ano foi coroado com lucro recorde: R$ 341 milhões, 96% maior que em 2003. Apesar do resultado extraordinário, a Gol ganhou os holofotes daquele ano: lucro de R$ 384 milhões, com índice de rentabilidade de 19,59%, o maior do mundo, contra os 7,26% da TAM. A queridinha do mercado agora era laranja.
A ascensão da Gol trouxe pela primeira vez um competidor forte para a TAM. A Rio-Sul era uma dura concorrente, mas suas decisões dependiam da VARIG. Já a Gol nasceu do zero, com frota moderníssima de 737-700 e um caixa robusto. E para muitos, foi neste período que começou a “desrolinização” da TAM, pois se mantivesse os padrões de serviço, configurações dos assentos dos aviões, o índice Custo de Assento por KM (CASK) não seria competitivo com a Gol.
As outrora concorrentes agonizavam: a VASP perdia mercado acentuadamente e as disputas internas na VARIG eram agravadas conforme a deterioração dos resultados financeiros. Então, a TAM, como estratégia de sobrevivência, precisou cortar custos e supérfluos para seus clientes no mercado doméstico, enquanto no internacional ainda manteve a qualidade dos serviços na qual era conhecida.
Em 2005 o Conselho Administrativo de Defesa Econômica – CADE determinou que TAM e VARIG cancelassem em até seis meses o acordo de code-share uma vez que a fusão praticamente não iria sair. As empresas encerraram o acordo no dia 03 de maio, com alguns voos permanecendo em parceria por mais alguns dias.
A grande novidade da TAM foi a inauguração dos voos para Nova Iorque (JFK), em 10 de novembro, com quatro frequências semanais. A rota para a cidade nova-iorquina era um antigo desejo da TAM na época do Rolim, porém foi suspensa depois da desastrosa expansão de 2001. A inauguração foi possível graças o retorno do PT-MVB para a TAM e a chegada do PT-MVL, completando o lote de 10 unidades encomendadas em 1997. A empresa assinou Memorando de Intenções para comprar oito Airbus A350, tornando uma das clientes iniciais do novo jato da fabricante europeia.
Com o recebimento dos dois A330-200, a TAM transformou seus voos para Paris em duplo diário, sendo que uma vez por semana o voo parava em Salvador. A mesma situação ocorria no voo diurna entre Guarulhos e Miami, com uma escala semanal na capital baiana. Os voos foram frutos de parceria entre a empresa e o governo da Bahia.
Fim da poderosa Varig
Em 2006 a VARIG começou a entrou em colapso, com diversas rotas e bases canceladas. Os voos eram realizados de forma intermitente, seja por falta de aeronaves, por fazer escalas técnicas devido a impossibilidade de o avião realizar voos diretos, ou para fugir de credores que pediram arresto dos aviões, humilhação extrema para uma empresa com 79 anos de história. Quando foi leiloada e dividida em duas, a VARIG já tinha abandonado quase todos os mercados internacionais.
A TAM vivia o oposto, conseguindo ampliar os voos internacionais, em um misto de lançar novas bases ou reforçar frequências, cujo impacto era diluir o custo fixo de lugares como Buenos Aires, Miami ou Nova Iorque. Deste modo, no dia 30 de maio os voos para Nova Iorque passaram a ser diários e, dois dias depois, foi a vez de lançar o diário Fortaleza-Miami, via Belém e Manaus. No dia 28 de outubro, Londres (Heathrow) tornou -se a segunda base da TAM na Europa, com voos diários, enquanto Nova Iorque ganhava o segundo voo diário, no horário diurno.
A oportunidade de crescer no mercado que a VARIG saiu motivou a TAM a comprar no dia 30 de outubro quatro Boeing 777-300ER, com quatro opções. Eram as primeiras aeronaves da fabricante americana na TAM e o acordo envolveu o leasing a preços vantajosos de três MD-11 enquanto os Triple Seven não chegassem. Segundo pessoas a par das negociações, o pacote que a Boeing ofereceu para a TAM com os MD-11 deixavam estes trijatos com CASK inferior ao dos A330-200.
Na assinatura do contrato, Marco Bologna deixava bem claro que a porta para a Boeing poderia continuar aberta se a fabricante americana oferecesse ótimas condições para comprar o Boeing 787, ainda em desenvolvimento. Era uma das muitas reviravoltas que marcariam a aviação comercial brasileira naqueles anos: TAM com Boeing e MD-11, tédio não existia naquela época.
Mesmo com os 777-300ER se tornando o flagship da empresa, os A330-200 eram a espinhal dorsal da TAM no mercado internacional, oferecendo produto competitivo em relação às estrangeiras que vinham aqui com os A340, 747-400 e 777-200ER. Prova disso que, mesmo com a encomenda da Boeing, a TAM comprou em 16 de novembro mais seis A330-200.
No ano em que a comemorava 30 anos de operações, a TAM se tornara a maior companhia aérea do Brasil, com quase 50% de participação no mercado doméstico. Recebeu naquele ano 14 A319/A320 e os A330 que estavam na Etihad. Em compensação, a frota de Fokker 100 era reduzida mais ainda, com cinco devoluções.
No final de 2006, seis aviões da TAM pararam para manutenção não-programada que, junto com as fortes chuvas que fecharam aeroportos e a operação-padrão dos controladores, resultaram em um caos aéreo na empresa, com 57% dos voos cancelados ou atrasados. A situação tornou tão crítica que a FAB chegou a empregar os KC-137 para transportar passageiros que estavam no chão em plena alta temporada.
A nova flag carrier brasileira
Ao começar 2007, a TAM tinha planos de utilizar os MD-11 nas rotas entre Guarulhos e Paris, lançar voos para Milão, na Itália, e inaugurar a ligação saindo do Rio de Janeiro (Galeão) para a capital parisiense. Entretanto, o atraso na entrega dos MD-11 pela VEM fez a TAM montar uma operação provisória com o objetivo de não cancelar voos e devolver os bilhetes vendidos. O voo entre Rio de Janeiro e Paris foi mantido como planejado e o diurno Guarulhos-Miami passou a ser operado pelos A320 via Manaus.
A situação perdurou até meados de fevereiro, quando o PT-MSI, terceiro e último MD-11 da TAM, foi recebido. O trio de MD-11 – PT-MSH, PT-MSI e PT-MSJ – eram procedentes da VARIG. Um deles, o PT-MSJ, teve a distinção de voar nas três maiores empresas aéreas brasileiras da época: começou a carreira na VASP em 1996 como PP-SFD e depois operou na VARIG como PP-VQX entre 2001 e 2006.
Em 30 de março, o PT-MSH inaugurou voos para Milão, a terceira cidade na Europa atendida pela empresa. A TAM não correu para ocupar o vácuo da VARIG por dois motivos: ainda estava na memória dos executivos a atrapalhada expansão internacional de 2001, e a outra foi o acesso da empresa aos dados das rotas internacionais da VARIG durante seu período pré-leilão. Como forma de atrair interessados, os executivos da VARIG criaram um Data-Room na qual os pretendentes podiam analisar as performances das rotas da Pioneira, e a TAM foi uma das que tiveram acesso.
Com estes dados, a TAM preferiu investir mais no mercado europeu que no americano, na qual a estratégia era o incremento de frequências para bases existentes. Cidades como Los Angeles, Cidade do México, Bogotá, Munique não seriam prioridades para a TAM naquele momento.
Dias antes de inaugurar a rota para cidade italiana, a Gol comprou a Nova VARIG por US$ 275 milhões. A TAM chegou a se interessar pela compra da sucessora da VARIG, por causa dos slots nos aeroportos de Congonhas, Paris, Londres e a base de clientes do Smiles. Entretanto, desistiu da oferta por temer que assumiria as dívidas da velha VARIG. Como a Lei de Recuperação Judicial mal tinha dois anos e o caso VARIG era o primeiro sob a nova legislação, ainda haviam dúvidas a respeitos de sucessão de dívidas.
Uma outra tragédia em Congonhas
A terça-feira 17 de julho de 2008 era um dia atípico do inverno paulistano. Ao longo da semana, chuvas se intensificaram na capital paulista, contribuindo mais para baixar a temperatura. O Aeroporto de Congonhas estava com uma pista recém reformada, cujo objetivo era recapear e melhorar a aderência (grooving) dos aviões em dias de chuva. Este último serviço não foi realizado, pois precisaria de mais um mês para as obras.
Diversos pilotos reclamavam que a pista estava escorregadia e a Infraero fechava a pista após as chuvas para analisar a quantidade de água no local. No dia anterior, um ATR 42-300 da Pantanal aquaplanou e foi parar no gramado após o pouso, 14 minutos depois que a Infraero havia liberado as operações após analisar as poças de água na pista. Mesmo com incidente, as operações seguiram normalmente.
O voo JJ 3054, Porto Alegre-Congonhas, era operado no dia 17 pelo PR-MBK, aeronave com 9 anos de operações e que tinha passagens pela TACA International Airlines, Pacific Airlines e havia chegado na TAM em 08 de janeiro. Os responsáveis pelo voo eram os comandantes Henrique Stephanini di Sacco e Kleyber Aguiar de Lima. Na cabine principal, os quatro comissários cuidavam dos 181 passageiros, sendo 5 funcionários não-operantes da TAM.
O voo saiu da capital gaúcha às 17h19 e, ao pousar em Congonhas às 18h48, o avião continuou acelerando, apesar dos esforços da tripulação em reduzir a velocidade. Com velocidade alta, o avião guinou para esquerda, atravessou o gramado, cruzou por cima da Avenida Washington Luís em pleno horário de pico e se chocou a 180 km/h com um posto de gasolina e edifício da TAM Express, incendiando-se logo em seguida. Além dos ocupantes do PR-MBK, 11 pessoas no prédio da TAM Express e um taxista que estava no posto faleceram, no pior acidente aéreo da aviação brasileira.
Dois fatores determinantes para a tragédia foram a ausência de grooving na pista e o Mike Bravo Kilo estar com o reversor do motor número 2 desativado por problemas técnicos. A própria Airbus recomendava que o dispositivo ficasse desativado no máximo por 10 dias.
As lembranças do KK 402 vieram à tona para a TAM e moradores ao redor de Congonhas, com grupos defendendo a redução dos voos, restrição de destinos e obras de grooving na pista. O estabilizador do A320 com o logotipo da TAM entre as chamas e escombros foi capa de diversos jornais e revistas na época.
A tragédia do JJ 3054 foi o ápice do “Apagão Aéreo” no Brasil, um período em que a falta de investimento no setor levou ao sucateamento da infraestrutura e a postergação na resolução dos problemas. Nove meses antes, o Boeing 737-800 PR-GTD da Gol caiu após se chocar com um jato executivo Legacy sobre o Mato Grosso, vitimando todas os 154 ocupantes da aeronave, em uma área que era conhecida como buraco negro no sistema de radar do CINDACTA.
Na TAM, a principal consequência foi a saída do Marco Antônio Bologna da presidência. Para analistas do mercado, Bologna estava desgastado desde o caos aéreo do final de 2006 e a tragédia do JJ 3054 apenas acelerou sua saída. Ficou na empresa até que encontrassem um novo presidente. Assim, em 28 de novembro, Bologna era substituído por David Barioni Neto, vice-presidente de operações e que foi um dos principais executivos da Gol até setembro daquele ano.
Primeiros quadrimotores A340
Mesmo com o acidente do JJ 3054, a TAM continuava a crescer. Recebeu em 28 de agosto o PR-MXA, o primeiro Airbus A321 da empresa. O avião tinha capacidade para 220 lugares em classe única, quase a mesma capacidade dos A330-200 da empresa, que levavam entre 221 e 225 passageiros em três classes. Em 29 de setembro inaugurou Caracas, na Venezuela, com voos diretos saindo de Guarulhos ou semanal via Manaus. No dia 5 de novembro a empresa retornou à Montevideu, operando diariamente com os A320 saindo de Guarulhos.
Em novembro chegou o PT-MSN, o primeiro Airbus A340-500 da TAM e, junto com o PT-MSL, marcou o retorno da TAM para Frankfurt no dia 30 de novembro.
Os aviões possuíam 42 assentos na classe executiva e 225 na econômica e operavam anteriormente na Air Canada. Os aviões possuíam os maiores raios de alcance do mundo, junto com o Boeing 777-200LR, entretanto eram considerados aeronaves antieconômicas, uma vez que trocava assentos por combustível para longos trajetos. Entretanto, a aviação mundial vivia um momento de bonança, com grandes filas de entrega de aeronaves e praticamente zero a oferta de A330-200 usados.
Por outro lado, a escassez de voos após a saída da VARIG permitia que o emprego destas aeronaves se justificasse. E, desta vez, a rota para Frankfurt era diferente: a Nova VARIG não operava mais na rota e um acordo de code-share com a Lufthansa foi assinado. A empresa alemã, uma das fundadoras da Star Alliance, pressionava para que a TAM entrasse na aliança no lugar da VARIG.
O ano de 2007 se encerrava com a TAM recebendo nada menos que 32 aeronaves entre A319, A320, A321, A330, A340 e MD-11, além de devolver 16 aeronaves, todos Fokker 100, exceto o A320 PR-MAF, que tornou-se o primeiro Airbus narrowbody a ser desativado pela empresa. O número não incluía o PR-MBK acidentado em Congonhas. Um encerramento simbólico ocorreu no dia 26 de dezembro: o PT-MRB, recebido em 1990, realizou o último voo a serviço da TAM, entre Florianópolis e Congonhas. Restavam apenas três unidades do modelo, que eram utilizados pela TAM Mercosúr.
Novas cores para um novo tempo
Em 22 de fevereiro de 2008, o Airbus A320 PT-MZL era apresentado em Congonhas com as novas cores da TAM, uma vez que a anterior ficou muito exposta em jornais na tragédia do JJ 3054. O destaque era uma nova fonte para o nome TAM e a inserção de uma gaivota sobre a logomarca. O Mike Zulu Lima estava ornamentado com as assinaturas dos funcionários.
Detendo 65% do mercado internacional, a TAM tinha apenas dois concorrentes nacionais: a Gol com os voos para o Cone Sul e a Nova VARIG nos voos para Europa. Esta situação mudaria rapidamente pois a Gol descontinuou os voos de longo curso da subsidiária, após um prejuízo bilionário.
Com isso, a TAM tinha mais espaço para crescer no internacional. Após o sucesso das operações entre Galeão e Paris, a TAM anunciou o início das operações da capital fluminense para Miami e Nova Iorque.
Com a escassez de A330 no mercado, mais um modelo exógeno entrou na frota da TAM, o Boeing 767-300ER. Eram planejadas a operação de quatro unidades do birreator, mas três foram recebidos: PT-MSQ, PT-MSR e PT-MSU, sendo que o PT-MSS não foi recebido por problemas de importação e pela eclosão da crise econômica de 2008. Configurados com 205 lugares em duas classes, os 767 eram provenientes da Alitalia e seriam empregados nos voos saindo do Rio de Janeiro para os EUA e entre Manaus e Miami.
O dia 17 de agosto foi mais um marco na história da TAM quando o Boeing 777-300ER PT-MUA pousou no Brasil e oito dias depois, o Mike Uniform Alpha voou comercialmente entre Guarulhos e Santiago. Junto com o PT-MUB, os aviões foram empregados na rota Guarulhos-Frankfurt em substituição ao A340-500, que assumiu a rota para Milão e, com a chegada do PT-MUC, a TAM empregou o 777 na rota para Londres. Os três 777 e quatro A330 – PT-MVO, PT-MVP, PT-MVQ e PT-MVR, tornaram possível a retirada dos MD-11 da frota e a inauguração dos voos para Orlando, na Flórida. Outra novidade foi a inauguração dos voos para Lima com aeronaves próprias.
Adeus ao Fokker 100
Além das 10 aeronaves widebody, a TAM recebeu em 2008 mais 17 Airbus da família A320, consolidando como uma das maiores operadoras do modelo no mundo. Meses antes, em maio, houve o fim definitivo dos Fokker 100 na TAM, encerrando quase 18 anos de história, na qual teve um papel fundamental em transformar a pequena regional na maior empresa aérea da América Latina. Apesar da propaganda negativa que recebeu devido aos acidentes, a aeronave era querida pelos pilotos, passageiros e executivos da TAM. Como prova da importância da aeronave no crescimento da empresa, a TAM deixou um dos Fokker 100 do fatídico 30 de agosto de 2002 em exposição permanente no Museu Asas de um Sonho, em São Carlos.
A economia brasileira passou quase sem nenhum arranhão pela crise de 2008 devido ao conservadorismo dos bancos comm instrumentos financeiros sofisticados e também pelo apetite voraz da China por commodities. Com dólares entrando, controle de contas públicas e incentivo ao consumo das classes médias e baixa ajudaram o Brasil atingir o sonhado Grau de Investimento pelas agências de risco. Esta bonança econômica refletia no tráfego aéreo, que passou de 35 milhões de passageiros no terrível ano 2002 para 58 milhões em 2008, tornando-se um dos mercados que mais cresciam no mundo.
O aumento da renda e influenciou este crescimento, mas as empresas passaram a também a baixar as tarifas significativamente, seja cortando o serviço de bordo, usando poltronas mais finas e diminuindo o espaço entre as poltronas, o pitch, tudo com o objetivo de baixar o CASK. Neste sentido a TAM investia mais nos A320 e A321 como forma de oferecer mais assentos e diminuir o custo do voo.
No outro caminho, uma empresa que iniciava seus voos em 15 de dezembro de 2008 com aeronaves menores e uma aposta tanto arriscada de criar um hub fora do eixo Guarulhos-Galeão-Brasília: era a Azul Linhas Aéreas, fundada pelo empresário David Neeleman, criador da Morris Air, Westjet e jetBlue. A empresa já chamava atenção por ter maior capitalização inicial para uma companhia aérea do mundo. A TAM agora não só disputaria o mercado com a Gol, mas com uma novata que não escondia a vontade de crescer.
Internamente, a TAM trocava de presidente. David Barioni Neto foi sucedido pelo vice-presidente Líbano Barroso. Apesar de o Fato Relevante afirmar que Barioni saiu da TAM por ter cumprido um ciclo, nas conversas reservadas o motivo da saída era que ele estava muito independente em relação à família Amaro, priorizando recuperar a qualidade que a TAM foi conhecida e privilegiar os aspectos operacionais – como a troca imediata dos pitots após o acidente da Air France entre Galeão e Paris em 01 de junho de 2009.
Outro aspecto foi que Barioni apostou em operações de hedge para atenuar o impacto do aumento dos preços dos combustíveis em 2008. Esta operação custou à TAM R$ 1,3 bilhão de prejuízo naquele ano. O executivo também apostava no mercado internacional, entretanto a Agência Nacional de Aviação Civil–ANAC, liberou as tarifas dos voos internacionais.
Alguns meses antes da destituição, os Amaros contrataram o banco BTG Pactual para representá-los no Conselho de Administração da TAM. O banqueiro André Esteves, do BTG, foi um dos responsáveis pela abertura do capital da TAM em 2005.
Após a falência da Transbrasil, VASP e VARIG, as operações em Congonhas ficaram concentradas nas mãos da Gol e TAM, com a Pantanal detendo uma fração inexpressiva de slots de pousos e decolagens, mas valiosos. Como estava em concordata, muitos acreditavam que uma das duas operadoras de Congonhas compraria a empresa para evitar que a Azul entrasse no aeroporto mais concorrido do Brasil.
No dia 21 de dezembro, a TAM anuncia a compra da Pantanal por R$ 13 milhões e assunção de R$ 100 milhões em dívidas. Recebia também os slots em Congonhas e mais seis ATR 42-300, o que levou muitos a acreditarem que a TAM voltaria ao mercado regional. Para alguns analistas, a compra valia a pena pelos slots envolvidos, com o retorno rápido do que foi gasto na aquisição.
Em 2009 a TAM praticamente zerou o prejuízo do ano anterior, com lucro de R$ 1,342 bilhão, sobre faturamento de R$ 9,9 bilhões, uma confortável margem de 14%. Tinha 45% do mercado nacional e 84,5% do internacional, o equivalente ao da VARIG entre as empresas nacionais em 2000. Semanalmente, 218 voos saíam de Guarulhos, Galeão, Porto Alegre e Manaus para os EUA, América do Sul e Europa.
Com apoio do BTG, a TAM preparava um plano de diversificação da receita, com a transformação do Centro de Manutenção de São Carlos em uma empresa separada, a potencialização da TAM Viagens – fundada em 1998 -, a participação na gestão dos futuros aeroportos a serem concedidos e até mesmo em serviços de helicópteros off-shore.
Como primeiro passo da diversificação, a TAM iria fazer a Oferta Pública de Ações da Multiplus, conhecida até aquele ano como Fidelidade. Era a jóia da coroa do Grupo TAM, com faturamento de R$ 500 milhões em 2008, bem superior aos R$ 85 milhões de 2005. O modelo que a TAM vislumbrava para a Multiplus era semelhante que a Air Canada fizera com o Aeroplan anos antes. Era a TAM seguindo à risca o mandamento do Rolim: Quem não tem inteligência para criar tem que ter coragem para copiar.
Expansão final
A TAM tinha grande expectativa com a abertura de capital da Multiplus, prevendo arrecadar aproximadamente R$ 1,27 bilhão. Para executivos do mercado, este dinheiro poderia ser usado para comprar a parte do LAN Group, do político chileno Sebastián Piñera.
Eleito presidente do Chile, Piñera prometeu desfazer das ações da LAN até a sua posse. A família Cueto, sócia de 25% da LAN, tinha preferência de compra, mas a TAM articulava junto aos bancos financiamento para comprar a Axxion, holding de Piñera que detinha 19% da LAN. Outros 7% das ações estavam na posse da Santa Cecília, holding da esposa do presidente eleito e que muitos críticos viam uma forma de contornar a promessa de campanha. As ações de Piñera poderiam valer entre U$$ 1 bilhão a U$$ 2 bilhões, mas era um ativo rentável: a LAN era uma das únicas companhias aéreas do mundo com o Grau de Investimento.
No dia 05 de fevereiro, a Multiplus arrecadou R$ 723 milhões na abertura de capital na Bolsa de Valores de São Paulo, valor bem abaixo das expectativas da TAM. Posteriormente a família Cueto comprou as ações da Piñera, tornando-se acionista majoritária da LAN.
Mesmo com estas decepções, a TAM estava ocupada com outras ações. Comprou mais 20 A320 e cinco A350-900 durante o ILA Air Show, em Berlim, elevando a previsão de receber 27 A350.
Uma das ações de marketing mais memoráveis da TAM foi o programa Vintage, na qual a empresa fez um revival de suas operações da TAM nas décadas de 1970 e 1980 e aplicou na ponte-aérea Rio-São Paulo.
Com uniformes e outros detalhes da época, o projeto tinha até os vídeos de segurança com a moda daquelas décadas. Uma atitude marcante e para os spotters mais ainda: a TAM pintou duas aeronaves com os padrões de pintura daquelas épocas, o PR-MBW (década de 1970) e o PT-TMD (década de 1980).
A TAM sempre teve tradição de usar as aeronaves como comunicação desde a chegada dos Fokker 100. Eram pinturas de fim de ano, festa junina, 500 anos do Brasil, novos voos e comemorações. A TAM tinha assumido o papel de transportadora oficial da Seleção Brasileira de Futebol, com direito a pintura com a parceria no A330-200 PT-MVP e, em 2010, no A320 PR-MAP e no A330-200 PT-MVN.
Estas ações de marketing eram de competência de Manoela Amaro, diretora de marketing da TAM e neta do Rolim. Outra aposta da jovem diretora foi contratar a cantora Ivete Sangalo como uma espécie de “Embaixadora da TAM”, com direito a se vestir como uma comandante. A campanha visava aproximar a TAM da emergente classe média brasileira e a cantora baiana tinha carisma e era conhecida em todos os estratos de renda.
Um passo importante neste período ocorreu no dia 13 de maio, quando a TAM entrou oficialmente na Star Alliance, tornando-se representante brasileira no grupo de empresas aéreas. Duas aeronaves foram pintadas com as cores da aliança, o A320 PR-MBO e o A330-200 PT-MVM.
Com a chegada do 17º e 18º A330-200, PT-MVS e PT-MVT, lançou voos diretos entre Galeão e Frankfurt cinco vezes por semana.
Sexta-feira 13 – o início do fim
No dia 13 de agosto, uma sexta-feira, especulações a respeito de uma fusão entre TAM e LAN estimularam uma alta repentina nas ações da TAM, levando a Comissão de Valores Mobiliários – CVM, a solicitar um Fato Relevante do motivo. No final da tarde, a TAM e LAN anunciam Memorando de Intenções para a unirem suas operações. Era a fusão das duas maiores companhias aéreas da América Latina e criava uma potência regional sem igual entre suas concorrentes.
A nova empresa, denominada LATAM Airlines Group, era composta por 40 mil funcionários, com 229 aviões voando para 115 destinos em 25 países, faturamento de US$ 8,4 bilhões – a colocando entre as quinze maiores do mundo – e 52 milhões de passageiros transportados, mais que a Gol, Avianca-TACA e Copa juntas.
As malhas das duas empresas se complementavam, com a TAM forte no Brasil e com voos internacionais no Atlântico, enquanto a LAN conseguiu montar uma rede ao longo do Pacífico e em países hispano-americanos. Além do Brasil e do Chile, o novo grupo tinha subsidiárias na Argentina, Colômbia, Equador, Estados Unidos, México, Paraguai e Peru.
Ao analisar o quadro societário da nova empresa, percebia quem passaria a deter o poder real, apesar de ambos os lados afirmando que a gestão seria compartilhada. Os acionistas da LAN seriam donos de pouco mais de 70% da nova empresa, e os acionistas da TAM com menos de 30%. Para analistas financeiros, esta assimetria se devia ao fato da performance financeira da TAM no mercado de capitais ser inferior ao da LAN na época.
Naquele final de tarde, em um dia tão simbólico quanto a sexta-feira 13, marcava o início do fim da TAM. Ao longo de quatro anos, em ações que oscilavam entre a morosidade e a agressividade, as duas empresas foram se integrando e medidas sendo tomadas. Serviços de bordo foram sendo unificados, assim como treinamentos e manutenção, o fechamento do museu em São Carlos e a troca do código JJ por LA, da LAN.
Novos voos diretos de Belo Horizonte e Brasília para Miami foram lançados com os 767-300ER, assim como voos diretos do Galeão para Londres e Orlando para capturar o mercado local e criar um hub alternativo a São Paulo.
Os A340-500 foram retirados de circulação devido à alta dos combustíveis e, ironicamente, os A330-200 – orgulho da TAM – foram substituídos por B767-300WL provenientes da LAN. Desdenhados por Rolim, os 767 tornaram espinha dorsal da TAM que, apesar de ser uma excelente aeronave entry-level para mercados internacionais, não tinha a mesma vantagem de produto que as concorrentes tinham nos voos saindo de Guarulhos.
Em dezembro de 2011, o CADE aprovou a fusão entre as duas empresas e no dia 22 de junho de 2012, as duas empresas concluíram a fusão.
No dia 01 de outubro de 2013, a TAM saiu da Star Alliance e anunciou o ingresso na OneWorld, mesma aliança da LAN. Oficialmente o ingresso ocorreu no dia 01 de abril de 2014.
Depois de muito mistério, em 06 de agosto de 2015 era anunciado que o novo nome das duas empresas seria “LATAM”, que já era o nome social da LAN após o anúncio da fusão em 2010. O grupo enfrentou percalços com a descoberta de uma dívida maior da TAM durante a due dilligence, a mudança do panorama macroeconômico e problemas na integração entre as empresas, levando a LATAM a ter seguidos prejuízos.
Em fevereiro de 2016, o último A330-200 saiu da frota da TAM. No ano anterior, a empresa foi a primeira das Américas a receber o novíssimo A350-900, PR-XTA, e a primeira da América do Sul a receber o A320Neo (New Engine Option) PT-TMN, porém já nas cores da LATAM Airlines Brasil.
Com o tempo, novas bases internacionais foram surgindo: Barcelona, Toronto, Joanesburgo, Córdoba, Bogotá, Cidade do México e Mendoza.
Uma nova expansão internacional ocorreu por volta de 2016 com voos para Boston, Roma, Lisboa, Punta Cana, Aruba e sazonais para Las Vegas. Neste mesmo período, a Qatar Airways compra 10% da LATAM, e em 2019 a Delta torna-se sócia de 20% da empresa, o que resultou na saída da LATAM da OneWorld. Simbolicamente os Cuetos tiveram que dividir poder para ter acesso ao capital. A participação da família Amaro na holding foi sendo reduzida conforme os suscetíveis aumento de capital, principalmente depois que a legislação brasileira permitiu que 100% das empresas aéreas fossem de propriedade estrangeira.
Com a pandemia da COVID-19, a LATAM entrou em concordata em 26 de maio, com a unidade brasileira entrando um mês depois. Como parte da reestruturação, os A350 foram devolvidos, redução salarial, demissões, fechamento de bases e acordo de code-sharing com a Azul nos voos nacionais.
O enfraquecimento da pandemia, permitiu à LATAM reverter a situação e voltar a ser líder do mercado doméstico, posição que havia sido perdida em 2017 para a Gol. Atualmente, o mercado doméstico já superou o nível pré-pandemia, mas o internacional a recuperação é mais gradual.
No dia 03 de novembro de 2022 a LATAM saiu da concordata, com dívidas menores. Hoje a propriedade da empresa, segundo informações de 30 de dezembro de 2022, era dividida entre o grupo financeiro State Street, dos EUA, com 47%, Delta Airlines e Qatar Airways com 10% cada, Banco Santander Chile com 6,8% e a família Cueto com 5%, sem nenhum sinal da família Amaro na empresa.
Em 07 de maio de 2023 era realizado o último voo de um narrobody nas cores da TAM, o PT-MZY, no voo LA 3377, Recife-Guarulhos, sob o comando do piloto Robert Zwerdling. Há ainda três B767-300ER com as cores da TAM, mas dois seguem desativados e apenas um ativo, PT-MSO, com previsão de ser retirado de operação até o final de 2023.
Assim, de forma melancólica, a TAM encerra seu capítulo na aviação brasileira. A companhia aérea mais bem sucedida do SITAR e que foi moldada pela obstinação de seu fundador enfrentou períodos tensos, ganhou espaço de forma árdua, brilhou mas em breve será apenas uma lembrança.
O tapete vermelho mágico não voa mais.
