Na primeira parte da história da TAM, focamos no nascimento da empresa, de como Rolim Amaro batalhou para ser empresário da aviação e torná-la a maior do setor. A segunda parte começa com uma TAM regional e terminal com seus primeiros voos internacionais de longo curso, em um período muito singular da aviação comercial brasileira.
O JATO DE CONGONHAS
Sem a VASP, Rolim Amaro resolveu concentrar na TAM suas ambições. O avião já tinha, o Fokker 100, com as duas primeiras unidades, PT-MRA e PT-MRB, chegando no dia 30 de setembro de 1990.
Desde a abertura do Aeroporto Internacional de Guarulhos, Congonhas não tinha mais operações regulares com aviões a jato, exceto os Boeing 737-300 da VASP que faziam ponte-aérea alternativa para o Rio de Janeiro-Galeão.
Aproveitando disso, Rolim fez uma grande festa para a chegada dos aviões, denominando o F100 como o “Jato de Congonhas”. No dia 04 de outubro ocorreu a primeira operação dele no país, fretamento de Brasília para Congonhas com o objetivo de trazer 36 funcionários da Volkswagen que trabalhavam no Iraque durante a eclosão da Guerra do Golfo.
As operações comerciais começaram no dia 22 do mesmo mês, com o PT-MRB inaugurando a rota Congonhas-Araçatuba-Campo Grande. A TAM tinha autorização para fazer também Congonhas-Belo Horizonte Pampulha e Congonhas-Ribeirão Preto-Brasília.
Com o confisco e as medidas econômicas do então presidente Fernando Collor de Mello, o Brasil estava virtualmente quebrado e a TAM não conseguiu honrar nenhuma das prestações que devia à Guinness Peat Aviation (GPA). Rolim, junto com seu diretor financeiro Ramiro Tojal, foi para Shannon conversar com Tony Ryan, presidente da GPA para renegociar as dívidas. Voltaram da cidade irlandesa com mais dois Fokker 100 assinados e reescalonamento das dívidas sob o argumento que mais aviões gerariam receita para a TAM pagar suas obrigações.
Rolim queria que seus jatos operassem de Congonhas direto para os principais polos geradores de tráfego do país: Brasília, Rio de Janeiro, Curitiba e Belo Horizonte, mas pelas regras do Departamento de Aviação Civil (DAC), as empresas do SITAR não poderiam operar voos entre as capitais, com exceção dos Voos Direto ao Centro (VDC). Esta condição burocrática enfurecia Rolim, pois a TAM fizera um vultoso investimento e não poderia colocá-los nas rotas de alto tráfego e de perfil executivo, que gerava tarifas maiores.
Outro exemplo da anacrônica política aeronáutica brasileira da época: em outubro de 1992, o DAC permitiu a TAM operar na ponte-aérea Rio-São Paulo com os F100, entretanto só poderia vender a mesma quantidade de assentos dos Fokker 27 operados anteriormente. Ou seja, o avião voaria no máximo com 45% de ocupação.
A TAM passou a fazer escalas rápidas em aeroportos como Araçatuba, Ribeirão Preto e São José dos Campos como forma de não configurar voos sem escala entre os principais aeroportos. Quando não havia passageiro para embarcar ou desembarcar, os aviões simplesmente taxiavam e decolavam novamente, com a tripulação avisando aos passageiros que o governo não autorizava a operação direta. Era uma forma de conseguir apoio junto à uma parte da população bastante influente.
Contando também com o lobby do Rolim com o DAC, a TAM conseguiu que fossem liberados voos entre as capitais pelas empresas do SITAR. Agora o plano da TAM de conquistar o público executivo iria decolar.
DESREGULAMENTAÇÃO, OPORTUNIDADE PARA CRESCER
A ascensão do Collor como primeiro presidente eleito desde 1960 e seus ideais de abertura econômica reverberaram na aviação comercial. Até então, o DAC vinha fazendo um relaxamento gradual do setor, como os VDC e os primeiros voos internacionais regulares outorgados para a Transbrasil e a VASP. Com Collor, houve aceleração deste processo, com o fim da monodesignação nos voos internacionais, o fim das zonas de atuação do SITAR, melhor flexibilidade de tarifa e uma política menos restrita na abertura de empresas aéreas.
A TAM tinha uma posição privilegiada entre as regionais, estava situada no estado mais rico da federação, tinha boa disciplina de capital e era a maior beneficiada com a liberação de voos entre os aeroportos centrais.
Fato é que são poucas vezes que a história de uma companhia aérea entrelaça com um avião específico, com o Fokker 100 sendo o divisor de águas na TAM. A empresa soube tirar proveito do jato holandês, que transportava mais de 100 passageiros com menos de 50 toneladas. Sua configuração de fileiras 3+2 caiu na graça do público executivo, junto com o silêncio dos motores Rolls & Royce Tay 650. A escada embutida na porta agilizava as operações nos aeroportos, principalmente naqueles sem infraestrutura.
Entrar em um mercado dominado pela VARIG, VASP e Transbrasil exigiu que a TAM se reinventasse. Rolim passou a investir no treinamento das comissárias, chamadas por ele de “aeromoças” e lançou em 1991 um serviço de atendimento ao cliente denominado “Fale com o Presidente”. Dois anos depois foi o pioneiro no Brasil ao lançar o programa de milhagens Fidelidade. Estas transformações refletiam no slogan da TAM: Um estilo de voar. Na sala de embarque de Congonhas, Rolim montou um buffet de café da manhã para o primeiro voo do Fokker 100 na Ponte Aérea, o sucesso foi tão grande que o serviço ficou e teve adição de um piano, algo inimaginável para os dias de hoje.
Rolim Amaro virou o garoto-propaganda da empresa. Com seu jeito caipira, daqueles que seguram no braço da pessoa como se contassem um segredo, Rolim não tinha pudores de falar o que pensava. Pessoalmente acompanhava o embarque de seus passageiros e buscava cativar o passageiro, falando das qualidades das aeronaves, se tinha reclamação ou sugestão, entregava cartão de visita para que os clientes pudessem ligar para ele e, como retribuição, recebia vários cartões também. Ao final da manhã, voltava para seu escritório em Congonhas e mandava cartas ou ligava perguntando se tinha feito um bom voo. Construía credibilidade e confiança com seus passageiros.
A postura de Rolim e a transformação da TAM chamaram atenção dos formadores de opinião, concorrentes, mídia, investidores e passageiros, outorgando a ele ou a empresa diversos prêmio como Homem de Vendas do ano (1993). Rolim passou a ser chamado para dar palestras nas empresas, faculdades e associações sobre como cativar clientes.
Em 1993 ele instituiu os Sete Mandamentos como filosofia da TAM e que iriam ser base da gestão e crescimento da companhia. Os mandamentos eram:
- Nada substitui o lucro
- Em busca do ótimo não se faz o bom
- Mais importante que o cliente é a segurança
- A maneira mais fácil de ganhar dinheiro é parar de perder
- Pense muito antes de agir
- A humildade é fundamental
- Quem não tem inteligência para criar tem que ter coragem para copiar
O fato do mandamento “Nada substitui o lucro” vir primeiro era motivo de críticas contra a TAM, principalmente após os acidentes aéreos, com o argumento que era uma empresa voltada para o dinheiro, deixando de lado a manutenção e a segurança. A TAM afirmava que os mandamentos não tinham uma ordem específica e a segurança era que prevalecia acima de tudo.
Os resultados eram evidentes: em 1991 o número de passageiros foi 35% maior que o ano anterior, em 1993 a TAM e Brasil Central transportaram juntas 1 milhão de passageiros por ano pela primeira vez. Em 1994 seria a vez da TAM sozinha conquistar este marco e, no ano seguinte, transportou 2 milhões de passageiros.
Neste ano, criou o programa “Dê me uma ideia e te darei um bilhete”, incentivando os passageiros a proporem ideias que, se fossem pertinentes e úteis, ganhariam bilhete gratuito para qualquer destino servido pela companhia. Foram mais de 2 mil contribuições, com sugestões desde colocar músicas de Tom Jobim até pinturas temáticas de final de ano nos aviões.
A cena típica de Congonhas em meados da década de 1990 eram os Fokker 100 alinhados no pátio prontos para saírem, com a TAM dominando o aeroporto paulistano, ao ponto de alguns chamarem o local como TAMgonhas.
Em 1995 eram 19 Fokker 100, cinco Fokker 50 recém-adquiridos, sete Fokker 27 e um único EMB-110, em processo de desativação. Na Brasil Central ocorria a padronização da frota com os Cessna C208 Grand Caravan, com 27 unidades. A operação da empresa ia desde o Sul até o Nordeste e, desde 1993, tinha uma pequena regional no Paraguai: ARPA – Aerolíneas Paraguayas, que possuía dois C208 e por um breve período teve o Citation, sendo a única do mundo a voar regularmente com o jato executivo.
Em 1995, enquanto a VARIG vivia um período com a imagem desgastada, a Transbrasil e a VASP estavam em apuros por terem apostado no mercado internacional, a TAM era agraciada com prêmios de Medalha de Prata pelo programa Fidelidade no New York Advertising Festival, “Empresa mais rentável do Brasil” pelo jornal Folha de São Paulo, “Companhia mais rentável do mundo” pela Airline Business Magazine e, a cereja do bolo, “Melhor empresa aérea regional do mundo” pela conceituada revista Air Transport World, tornando-se a primeira empresa aérea fora do eixo EUA-Europa a receber o prêmio. A comemoração foi tão importante que a TAM pintou o Fokker 100 PT-MRK de azul e escrito Number One, em alusão ao prêmio que recebeu.
PINTURA DO FOKKER 100 COM O NUMBER ONE
A performance da TAM, tanto no atendimento ao cliente quanto no financeiro, era espetacular. No primeiro semestre de 1996, as ações da TAM na Bolsa de Valores de São Paulo valorizaram 211% e o Grupo tinha transportado mais de 4,5 milhões de passageiros no ano anterior. Em 1º de julho, comprou a pequena regional paranaense Helisul Linhas Aéreas e dois meses depois adquiriu 80% da LAPSA, companhia aérea de bandeira do Paraguai, dando mais um passo importante rumo ao mercado internacional.
Houve a reorganização do Grupo TAM: a Helisul operaria com nome fantasia de TAM Express (Código IATA: PE) e assumiria as operações regionais da Brasil Central, e esta passaria a se chamar TAM Meridional (JJ), com foco no mercado doméstico e internacional a partir de Guarulhos. A LAPSA passaria a se chamar Transportes Aéreos del Mercosúr – TAM Mercosúr (PZ), e a TAM original passaria a se chamar informalmente de TAM Regional (KK). Para efeitos práticos, denominaremos apenas TAM tanto a divisão Meridional quanto a Regional.
NO AUGE, A TRAGÉDIA
Em 31 de outubro de 1996, o PT-MRK começou o dia decolando de Caxias do Sul para Congonhas, via Curitiba, e posteriormente voaria até Brasília. No aeroporto paulistano, o avião foi remanejado para cumprir o voo KK402, um dos cinco diários que a empresa mantinha entre Congonhas e Santos Dumont. Era denominado Voo do Mercado, por ser concorrido pelos executivos, pois chegava cedo na capital fluminense. Os passageiros incluíam executivos dos bancos Citibank, Chase Manhattan, Unibanco, Banco Garantia, Banco de Boston, Itaú, Banco Cidade e Banco Santos.
Os pilotos da etapa Caxias do Sul-Congonhas notaram que a potência dos motores não estava sincronizada. Não deram importância a este problema, pois poderia ser contornado manualmente, sem o autothrottle. Sem saberem que o problema real era o reverso direito do avião, a tripulação anterior avisou sobre o problema do autothrottle aos pilotos que assumiriam o TAM 402, José Moreno e Ricardo Martins, respectivamente piloto e copiloto.
Às 08h26, o orgulhoso pássaro azul da TAM começou a correr na pista 17R de Congonhas, em 30 segundos atingiu a V1 e decolou. Neste exato momento, o reverso do motor direito abriu em pleno voo. Na cabine, os pilotos acreditaram que o problema era o autothrottle e tomaram medidas para corrigir, mas o reverso continuava abrindo e fechando, diminuindo a velocidade do avião, até o momento que o cabeamento do reverso estourou e ficou permanentemente aberto.
O estol era iminente e 30 segundos depois de decolar, o Mike Romeo Kilo bateu contra um pequeno edifício, depois a asa direita em um segundo prédio e o avião foi se arrastando pelas casas da Rua Luís Orsini de Castro, no bairro de Jabaquara. Era o trágico fim do Number One, dos 96 ocupantes e mais três pessoas em solo, no pior acidente aéreo no Brasil desde 1982.
As cenas do acidente eram terríveis, o avião carregado de combustível virou um incêndio de grandes proporções, atingindo as casas da rua. Desesperados, os moradores fugiam das residências com ajuda dos vizinhos. As cenas do fogo consumindo o avião, as residências e depois a fila de corpos ensacados aguardando transporte para o Instituto Médico Legal foi amplamente mostrada pela mídia, gerando comoção nacional.
O acidente abalou a ascensão meteórica da TAM e a imprensa começou a fazer reportagens explorando o sofrimento dos parentes das vítimas e, principalmente, do avião em si. O Fokker 100 era um estranho em um ninho do qual a Boeing dominava quase 100% dos aviões com mais de 100 assentos no país, em uma época que o avião americano era sinônimo de segurança. Para piorar, a divisão de fabricação de aeronaves da Fokker encerrou as operações naquele ano, fazendo com que algumas reportagens correlacionassem a falência dela com a queda da aeronave.
Passado o luto da tragédia, começava a discussão sobre as indenizações. Por questões de valores divergentes, demora da seguradora em arcar com a apólice, atitude indiferente da empresa com os familiares das vítimas, etc., este processo se arrastou por anos, com algumas famílias levando mais de 11 anos para serem pagas.
ATENTADO A BOMBA
Em 1999, Rolim Amaro refletiu sobre o acidente, na qual admitiu que foi um erro da TAM ter colocado primeiramente os advogados para falarem com as famílias sobre indenizações em vez de psicólogos. Inicialmente, pretendia visitar cada família vítima da tragédia, mas a revolta pela atitude da empresa e a dor do luto fizeram que ele visitasse apenas 25 famílias.
O KK402 foi um divisor de águas na aviação comercial brasileira, pela revisão dos procedimentos da companhia aérea diante de um acidente aéreo, do gerenciamento de crise e da revisão da legislação acerca das indenizações.
Quando a empresa ia recuperando da tragédia, no dia 09 de julho de 1997, o Fokker 100 PT-WHK sofreu um atentado a bomba durante o voo KK283 entre Vitória e Congonhas, via São José dos Campos. Dez minutos após decolar de São José dos Campos, o avião sofreu explosão a aproximadamente 2.400 metros do solo, quando sobrevoava o município de Suzano. A bomba estava debaixo da poltrona 18D e sua explosão abriu um buraco na fuselagem do Fokker 100 e jogou para fora o passageiro Fernando Caldeira de Moura Campos, que estava na poltrona 18E, falecendo no impacto com o solo. Despressurizado, o avião conseguiu pousar no aeroporto de Congonhas. Dos 60 ocupantes, seis tiveram ferimentos e um faleceu.
O autor do atentado foi o professor Leonardo Teodoro de Castro, que embarcou com o artefato em São José dos Campos. Três dias depois do atentado, Castro foi atropelado por um ônibus, em uma possível tentativa de suicídio, com perda de parte da massa encefálica. Após ficar por quase um ano em coma no hospital, teve alta, mas foi atestado com incapacidade psicológica e declarado incapaz de responder aos seus atos junto ao tribunal.
O acidente do KK283 chamou novamente atenção da imprensa, com diversas mídias mostrando que era o mesmo modelo que caiu no Jabaquara nove meses antes. Apesar de serem eventos distintos e fora do controle da companhia, criou-se um estigma que o Fokker 100 era inseguro, enquanto era justamente o contrário quando comparado com pares como o Boeing 737-200 e o Douglas DC-9.
Em setembro de 1997, houve reorganização societária da TAM, com a criação da holding TAM – Companhia de Investimentos em Transportes (TAM CIT), que estariam sob este guarda-chuva a TAM Regional, TAM Meridional, TAM Mercosúr, ARPA e a TAM Express. O táxi aéreo, agora denominado TAM Jatos Executivos, não faria parte da holding. A composição da holding era de 75,2% do Rolim Amaro e 24,8% de fundos de investimentos detidos pelo Banco Garantia, dos investidores Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Sicupira.
PREPARANDO PARA O INTERNACIONAL
Após a consolidação de mercado doméstico, muitas empresas aéreas voltam suas atenções para a aviação internacional. É uma área sedutora, com grande visibilidade junto ao público, com receitas e lucros de um voo ser superior ao de 10 voos domésticos. Hoje pode parecer até banal este tipo de pensamento, mas há 30 anos era o assunto do momento por conta de muitas empresas terem sido desprendidas do manto de legislações arcaicas que regiam a aviação comercial mundial. Ser uma empresa aérea que fazia voos intercontinentais era entrar no time das grandes empresas aéreas mundiais.
Com a TAM não foi diferente, pois vinha conquistando mais o mercado doméstico e seus clientes gostariam que seus serviços também se estendessem ao exterior. Em 11 de junho de 1997, durante a feira aeronáutica de Le Bourget, Rolim anunciou a compra de cinco A330-200 para a TAM por US$ 450 milhões, o mais novo widebody da Airbus, que sequer havia realizado seu primeiro voo. Contando com as opções, o total de aeronaves encomendadas chegava a 10 unidades.
Segundo Rolim quando perguntado do porquê do A330, “[…] Não fazia sentido nós entrarmos num widebody do início dos anos 80 e que não compete com os novos super-widebodies como o Boeing 777 […]. Ou seja, quando nós recebêssemos o Boeing 767, que era a nossa opção, já estaríamos em desvantagem em matéria de avião”.
O A330 é um dos programas mais bem sucedidos da Airbus. Surgido como TA9 na década de 1980, o avião compartilha a mesma fuselagem e asas com o A340, este denominado como TA11. Esta inovação da engenharia aeronáutica significou redução de custos tanto para a Airbus quanto para os operadores que poderiam ter peças intercambiáveis.
MIAMI E PARIS
O conceito de família foi aprimorado, com unificação da cabine de pilotagem com o programa A320. Com alguns dias de treinamento, um piloto de A320 poderia migrar para o A330/A340 e vice-versa, um feito revolucionário. Um piloto de uma companhia aérea poderia fazer voo curto de A319 de manhã e um intercontinental com o A330 à noite.
O fato é que o A330-200 era a aeronave mais moderna do mundo naquele momento e a TAM saberia aproveitar bem esta distinção. Uma maciça campanha de divulgação foi feita anunciando a aeronave e seus serviços para Miami e Paris. Os Fokker 100 tinham mensagens promovendo os novos serviços: “Miami non-stop diário” e “Je T’AM Paris”, trocadilho com je t’aime – Eu te amo em francês.
Rolim ficou tão empolgado COM o que o A330-200 representaria na aviação brasileira que cancelou os planos da TAM de operar dois A310-300 para Miami enquanto não chegassem as novas aeronaves. O comandante afirmou que o passageiro poderia se enganar com o produto oferecido pelos A310, achando que era o A330. Os dois A310-300 seriam da série 523 (D-AIDI) e 526 (D-AIDK), operados anteriormente pela Lufthansa.
Naquele ano a TAM Regional ultrapassou a Transbrasil e tornou-SE a terceira maior companhia aérea brasileira por número de passageiros e a TAM Meridional alcançava o marco de 1 milhão de passageiros anualmente. O Grupo TAM se consolidava como a segunda força do mercado nacional, somente atrás do Grupo VARIG e à frente da VASP. Era a vitória de Rolim sobre Wagner Canhedo após perder a privatização.
Os A330-200 seriam configurados para 225 assentos, sendo 18 assentos-leito na Primeira Classe, um luxo até então restrito a poucas empresas mundiais; 36 assentos na Classe Executiva, com poltronas inclinando 150 graus; e 171 assentos na Classe Econômica, todas com monitores de TV individuais, a primeira do Brasil a oferecer este serviço. Antes de recebê-los, firmou acordos de compartilhamento de voos, code-sharing, com American Airlines e Air France, como forma de viabilizar seus voos e oferecer conexões a partir de Miami e Paris, respectivamente.
Miami foi escolhida pelo boom de passageiros que iam visitar os parques temáticos, fazer compras e visitar familiares. Miami também era o hub da American Airlines, permitindo conexões domésticas sem a prática do backtracking. A escolha de Paris ocorreu porque a cidade era o destino número um dos brasileiros na Europa. Rolim afirmava que preferia ter uma rede pequena de rotas internacionais do que “muitas nas mãos dos bancos”, uma cutucada na Transbrasil e VASP, que amargavam prejuízos astronômicos pela expansão internacional desenfreada.
Em 20 de março 1998, durante a feira aeronáutica FIDAE em Santiago, a TAM anunciou, junto com o Grupo TACA e a LanChile, a compra conjunta 179 aviões da família Airbus A320 para as três empresas, um pioneirismo mundial em compras conjuntas como forma de obter descontos junto aos fabricantes. A TAM foi responsável pela maior fatia do bolo: 38 aeronaves com mais 37 opções, por US$ 1,5 bilhão, a maior compra já feita por uma empresa aérea brasileira na época.
No front doméstico, o DAC permitiu que as empresas aéreas aplicassem descontos de até 65% sobre a tarifa cheia e abriu mão das restrições de frequência, permitindo que a TAM Regional ampliasse agressivamente suas operações entre Congonhas e Santos Dumont para 23 voos diários, além de ligações para Belo Horizonte Pampulha, Curitiba, Brasília e Porto Alegre.
Em agosto, mais uma companhia aérea era incorporada pela TAM CIT: a nanica Itapemirim Transportes Aéreos Regionais – ITAR, recebendo dela dois Grand Caravan, PT-ITY e PT-ITZ, que foram repassados para a TAM Express.
Naquele ano, o Grupo TAM já tinha 38 Fokker 100, nove Fokker 50 e cinco Fokker 27, além de 38 Cessna C208. A malha de voos atingia mais de 75 cidades nacionais, Miami e, por meio da ARPA e TAM Mercosur, voava para Assunção, Buenos Aires Ezeiza, Ciudad del Este, Iquique, Montevidéu, Pedro Juan Caballero, Santa Cruz de la Sierra e Santiago.
O AVIÃO MAIS MODERNO DO MUNDO
Os A330-200 estavam previstos para chegarem em outubro, mas o Brasil enfrentava problemas econômicos decorrentes ao contágio das crises asiáticas e russa. Os créditos internacionais foram suspensos até que houvesse definição da situação econômica do país, afetando o recebimento dos novos aviões pela TAM. Foi somente com assinatura do resgate do Fundo Monetário Internacional (FMI) que as linhas de crédito voltaram para o Brasil, e a TAM foi a primeira a ser contemplada. O pagamento de cada avião era de US$ 650 mil ao longo de 15 anos.
O dia 24 de novembro amanheceu ensolarado porém frio em Toulouse, sede francesa da Airbus. Em suas instalações estavam executivos e convidados da TAM para acompanhar a entrega dos primeiros A330-200, PT-MVA e PT-MVB. Era um momento histórico não só do grupo, mas da aviação comercial brasileira, na qual poucas vezes o recebimento de uma aeronave provocou um salto tecnológico no setor. Nesta lista pode-se incluir o Vickers Viscount, Caravelle, Boeing 707, Boeing 737-200 e o Boeing 767-200.
No mesmo dia, às 17h15 o PT-MVA chegou no aeroporto campineiro de Viracopos, comandado pelos pilotos Geraldo Medeiros e Miguel Alves Vieira Júnior, acompanhados do piloto-chefe da Airbus e ex-astronauta, Patrick Baudry e por Edmond Wouters. Trinta minutos depois foi a vez do PT-MVB pousar. Fora o valor pago para aquisição dos aviões, a TAM investiu mais US$ 110 milhões em treinamento, pessoal e peças para a operação dos A330.
A primeira operação do A330 na TAM ocorreu dois dias depois, em um voo para Porto Alegre e no dia seguinte foi a apresentação para a imprensa. O local escolhido foi o Aeroporto de Congonhas, onde as duas aeronaves pousaram, atraindo a curiosidade de passageiros, convidados, funcionários, pilotos e até de concorrentes com a presença das maiores aeronaves que já pousaram no aeroporto paulistano.
Vale lembrar que não foi o primeiro pouso do A330 em Congonhas já que no dia de 30 de março do mesmo ano, o protótipo F-WWKJ fez uma escala no aeroporto procedente de Santiago com objetivo de mostrar a aeronave para a imprensa e à TAM.
Os A330-200 ostentavam as cores adotadas pelo Grupo TAM desde 1997, e possuíam as inscrições “BRASIL” nas últimas janelas das aeronaves e “The Magic Red Carpet” abaixo das janelas do cockpit, era o tapete vermelho dos tempos do Fokker 27 na Ponte Aérea indo para patamares mais altos.
Este espírito era visto na Carta do Comandante de dezembro de 1998, que Rolim escrevia mensalmente para os passageiros, mas que desta vez também foi publicado em jornais de grande circulação. Em letras garrafais dizia que a TAM antecipou o Milênio em 13 meses com a chegada do A330 e sua tecnologia fly-by-wire, semelhante aos ônibus espaciais da NASA. Sem humildade, afirmava que a TAM inaugurava uma nova era na aviação brasileira, o que não era mentira.
Antes de inaugurar Miami, a TAM Meridional fez um voo para a cidade americana para alguns dos funcionários da empresa como parte de agradecimento. Uma série de infortúnios ocorreu, desde longas filas no check-in, overbooking, refeições servidas fora do horário até malas extraviadas, etc. Os infortúnios foram propositais, como forma de Rolim demonstrar para os funcionários como se sentiam os passageiros. O comandante dizia que ‘os comissários e comandantes andam tão perto do céu e tão próximos de Deus que ficam com dificuldade para reconhecer as necessidades do passageiro comum’, daí o motivo de ele sempre lembrar para seus funcionários a importância do bom atendimento ao cliente, o patrimônio mais importante da empresa.
Em 28 de novembro começou a primeira operação comercial dos aviões na TAM: voos JJ 848 (Guarulhos-Recife-Fortaleza) e JJ 849 (Fortaleza-Recife-Guarulhos). No dia 10 de dezembro, a TAM inaugurava seus voos entre São Paulo e Miami, a tempo de aproveitar a alta temporada. Eram 10 voos semanais em code-share com a American Airlines. A empresa fez uma série de propagandas para divulgar o avião, afirmando que o A330-200 era o avião mais moderno do mundo.
O ano encerraria com a chegada do terceiro A330-200: PT-MVC. Rolim afirmava que a próxima meta da empresa era se tornar a maior do país. Com os novos Airbus, este sonho seria possível.
Nos primeiros dias de 1999 o governo federal abandonou o câmbio fixo entre Real e o Dólar, causando a maxivalorização da moeda americana junto à brasileira. O resultado foi a demanda de passageiros por voos internacionais cair sensivelmente. Para as companhias aéreas brasileiras, era o fim da estabilidade monetária que começou em julho de 1994.
Em poucos meses, diversas cidades estrangeiras foram abandonadas pela Transbrasil, VARIG e VASP. A TAM manteve os planos para Paris, que seria inaugurada em 09 de junho. A precaução de Rolim sobre a expansão internacional mostrava certeira, com voos concentrados em dois pontos, com acordos de conexão e compartilhamento de voos.
Em março chegaram os primeiros Airbus A319, que tiveram a primazia de inaugurar o serviço de classe executiva nos voos da Ponte Aérea. Os novos aviões possuíam configuração de 114 assentos na classe econômica, com o diferencial da poltrona do meio mais larga, e oito na executiva.
Das concorrentes, a única com fôlego para contra atacar a TAM era a VARIG. Primeiramente, a empresa gaúcha reformulou a Primeira Classe e Classe Executiva dos MD-11, colocando-os nas rotas para Miami e Paris, justamente onde a TAM voava. No mercado doméstico, a resposta ao A319 na Ponte Aérea foi a introdução dos recém-chegados Boeing 737-700 Next Generation na rota. A VARIG sabia que a TAM Regional não era mais uma mera empresa regional, mas uma concorrente séria que atingiu uma proeza naquele ano: junto com suas filiadas transportou no mercado doméstico mais passageiros que a VARIG.
A desvalorização do Real foi um marco na aviação brasileira, encerrando um ciclo de desregulamentação, expansão e bonança que ocorreu no início da década. A diferença era que o Estado brasileiro não iria mais intervir de forma direta, como fizera no passado estimulando fusões, concedendo empréstimos, estipulando tarifas e determinando o quanto que cada uma podia crescer. Desta vez era cada um por si só, reflexo da abertura econômica brasileira e dos ventos neoliberais.
A VARIG foi atingida no meio de uma reestruturação que estava sendo bem sucedida por Fernando Pinto. A empresa foi ágil em devolver os Boeing 747-300, os Douglas DC-10-30 de passageiros e o cancelamento de várias bases internacionais, mas as dimensões de suas operações no exterior permitiam absorver parte do choque, de modo que, mesmo com custos em dólares, ela recebia também receitas em dólares, como um hedge cambial.
A VASP precisava que seus voos decolassem com os impossíveis 120% de ocupação para zerar as contas e, no desespero, Wagner Canhedo propôs uma mega fusão entre as quatro grandes. A Transbrasil era a mais frágil, com pesados prejuízos nas operações internacionais e Omar Fontana, doente, já não tinha o mesmo vigor de recuperar a empresa nos tempos de crise.
O Grupo TAM emergia com as finanças em dia e começou a cortejar quem seria sua próxima investida. O Grupo VARIG ainda era muito grande e com a VASP Rolim não queria fazer negócio. Sobrava a Transbrasil, na qual Rolim afirmara em entrevista à Veja que a empresa de Fontana tinha frota jovem, bons serviços e boa percepção com o público. Rolim e Fontana tinham um bom relacionamento, com o dono da TAM sendo um dos convidados no voo de entrega do primeiro Boeing 767-200 da Transbrasil em 1983. Rolim afirmava que a união TAM-Transbrasil teria um potencial de crescimento, mas ele alegava que Fontana teimosamente queria manter-se independente. A fusão com uma concorrente poderia antecipar dois anos de crescimento para a TAM, afirmava Rolim.
As negociações entre as duas empresas começaram no final de 1999 e o acordo de compartilhamento de voo, code-sharing, passou a vigorar em 03 de maio de 2000. Pelo acordo, a TAM ficou responsável pelas operações no Centro-Sul e a Transbrasil no Nordeste, com as rotas internacionais fora do acordo. Se tudo ocorresse bem, as áreas administrativa e financeira seriam integradas, preparando terreno para uma fusão.
O acordo entre as duas empresas teve a benção do governo federal, com o ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, Alcides Tápias, que o acordo foi “uma solução empresarial e não depende do governo”.
O code-sharing durou até 31 de outubro do mesmo ano. Segundo fontes a par da negociação, o valor que a TAM ofereceu para a Transbrasil estava abaixo do que seus controladores julgavam ser razoável.
Em 18 de fevereiro os dois primeiros Airbus A320, PT-MZG e PT-MZH, chegaram ao Brasil. Eram os primeiros com a nova identidade visual da TAM: estabilizador e motores em vermelho. O A320 possuía duas classes: Executiva com 12 assentos, e a Econômica com 138.
O ano 2000 foi marcado pela recuperação econômica e, consequentemente, do setor aéreo. A Transbrasil tinha reduzido sua atuação internacional e a VASP, pressionada por arrendatários e credores, suspendeu todos os voos internacionais. Com a saída dos concorrentes e prognóstico positivo da economia para 2001, a TAM converteu as opções dos A330-200 em encomendas firmes para as novas operações internacionais: Frankfurt, Madri, Itália, Buenos Aires e Montevidéu, com Nova Iorque no radar. Naquele ano as operações para Paris tornaram-se diárias.
No mesmo, a TAM passou a operar voos para a Presidência da República, após os seguidos problemas com o KC-137, jocosamente apelidado de Sucatão. A TAM ganhou o certame ao cobrar R$ 75,02 por milha voada e R$ 5.612 para cada hora que o A330 estivesse parado e o primeiro voo aconteceu no dia 30 de maio para Alemanha. Anteriormente o PT-MVD foi contratado emergencialmente para levar o presidente Fernando Henrique Cardoso para Portugal no dia 07 de março por R$ 249 mil, mil reais abaixo ao oferecido pela VARIG.
Rolim Amaro aproximou-se da VARIG para uma fusão, criando uma gigante que ele denominou a “Ambev dos ares”, referência à fusão entre a Antártica e a Brahma ocorrida no ano anterior. Facilitava este desejo de união o fato que o Ozires Silva, fundador e presidente da Embraer por anos, era o novo presidente da VARIG. Os dois se conheciam desde o tempo que a TAM operava os EMB-110. Eram conversas informais, ou “só no cafezinho”, como afirmou Silva.
O primeiro passo era a criação de um site de viagens e aviação unificado, Portal Plata, com cada lado detendo 50% das ações. Posteriormente, a VARIG saiu do acordo alegando outras prioridades para investir o dinheiro.
Em primeiro de dezembro 2000 ocorreu a fusão entre a TAM Meridional e a TAM Regional, formando a TAM Linhas Aéreas, com o código IATA JJ prevalecendo sobre o KK da antiga operação regional. A TAM Express encerrou as operações com os C208, pois o DAC publicou uma portaria que estipulava que os aviões poderiam levar apenas 09 passageiros, e não 12 como era vigente, afetando a rentabilidade dos voos.
Naquele ano a TAM comprou os 3,3% que a VASP detinha na empresa por R$ 10 milhões, encerrando definitivamente qualquer participação da empresa de Wagner Canhedo após quase 25 anos.
AMBIÇÃO INTERNACIONAL
A agora única TAM entrou no clube das companhias aéreas que faturavam US$ 1 bilhão anualmente, transportou 9.060.210 passageiros, com seis A319, seis A320, cinco A330-200, sete Fokker 50 e atingiu a simbólica marca de 50 Fokker 100 em operação. Mesmo com os Airbus, a TAM confiava no jato holandês para diversas rotas, ao ponto do Luís Eduardo Falco, vice-presidente de marketing da companhia, afirmar que a aeronave substituía o Fokker 50, que seriam devolvidos em 2000, sem nenhum custo adicional.
A TAM anunciou seus novos voos internacionais: um diário Brasília-Manaus-Miami com os A320; Guarulhos-Frankfurt diário com os A330-200; Guarulhos-Buenos Aires Ezeiza com 3 voos diários e Guarulhos-Montevidéu com dois diários. No outro ano voaria para Madri e em 2003 para alguma cidade na Itália. Os cinco A330 opcionais viraram encomendas firmes e durante a espera destas aeronaves, a TAM arrendou dois A330-200 da Gulf Air, PT-MSD e PT-MSE, os únicos com motores Rolls & Royce da frota.
Era um momento de euforia na TAM, Rolim via a empresa que fundou caminhando a passos largos para se transformar em uma líder regional. O próximo passo seria comprar empresas na Argentina, Bolívia e Venezuela para serem feeder-line da TAM. Tanto a argentina AeroVip quanto a boliviana Aerosúr foram consideradas alvos para comprar, além de conversas com a LanChile e a Ecuatoriana de Aviación – esta última era parcialmente de propriedade da VASP. Pela estratégia de Rolim, o primeiro passo era unir-se com a VARIG, a substituição do DAC pela Agência Nacional de Aviação Civil – ANAC, para finalmente abocanhar as empresas sul-americanas.
No dia 16 de junho, a TAM inaugurou voos Porto Alegre-Guarulhos-Frankfurt, tornando a quarta base internacional da empresa e a segunda inaugurada naquele ano, depois de abrir Buenos Aires no dia 15 de março. Entrar nesta rota era competir com a poderosa dupla Lufthansa-VARIG com dois voos diários saindo de Guarulhos e um diário do Galeão. Para competir com o duopólio, a TAM fechou acordo com a Deustche Bahn para conexões além de Frankfurt.
Os passos largos que a TAM dava a aproximavam mais da VARIG e, para isso, precisaria de mais aviões. A TAM assinou na feira aérea de Le Bourget um Memorandum of Understanding (MoU) para 20 Airbus A318 e 100 unidades do Embraer 195, com a intenção de substituir os Fokker 100.
Em junho de 2001, a TAM transportou mais passageiros por km (Revenue Passsenger per Kilometer – RPK) que a VARIG no mercado doméstico. Considerando a Rio-Sul e Nordeste independentes, a TAM se transformou em 25 anos de regional em empresa líder do mercado doméstico.
Tantas comemorações, conquistas e até mesmo o futuro da TAM foram anuladas no dia 08 de julho de 2001. Naquele dia, Rolim decolou com o helicóptero Robinson R44 ZP-HRA de Ponta Porã para o Paraguai junto com a gerente da empresa, Patrícia Santos Silva. Eles iriam participar de uma reunião com jornalistas ingleses a respeito da Madame Lynch, esposa do militar Francisco Solano López, presidente do Paraguai. Ao sobrevoar o vilarejo de Fortuña Guazú, o R44 sofreu problema mecânico em uma das hélices e caiu, vitimando os dois ocupantes.
O falecimento de Rolim deixou um vácuo na aviação comercial brasileira, sem um interlocutor que falasse pelo setor. Há notáveis executivos na aviação brasileira, mas nenhum teve que começar de baixo, compartilhava a mesma paixão pela aviação ou a visão privilegiada do setor como Rolim.
Defendia a desregulamentação da aviação comercial, a parceria com as estrangeiras e, mais do que tudo, defendia que a aviação brasileira fosse protagonista na América do Sul. Em entrevista à Revista Veja em novembro de 1999, Rolim achava inadmissível que a Aerolíneas Argentinas levava passageiros do Brasil para a Europa. Desejava que o Brasil deveria ser o líder da aviação na América do Sul e ditar o mercado, claro que seria com a TAM a protagonista deste novo cenário.
Mesmo polêmico e com algumas ações que hoje não seriam recomendadas, Rolim Amaro foi um dos personagens mais importantes da aviação brasileira, brigava por mais competição, não pela ampliação do acesso às viagens aéreas, mas como a única forma de fazer a sua TAM crescer além da área do SITAR.
O falecimento de Rolim Amaro coincidiu com o início de acontecimentos significativos na aviação brasileira e mundial e, sendo profeta do passado, caberia a pergunta: como seria a TAM com o comandante vivo? Não há resposta, apenas especulações.
